创业笔记I

《2017失败课》

现在每个人都会认可空想是无法创业的，要创业一定要靠实战，
在实战中摸索、调整，不断地试错，不断地完善，甚至转型。

在创业构思阶段或从0到1的过程中，试错是一个感知用户需求、
了解市场、磨合产品服务的过程，因此，一个重要的价值是获取信息和反馈，
拿到了反馈之后，需要创业者对信息进行深度加工，
不断地把关键问题看清楚、想明白。看得是否足够深入、透彻，
就体现了创始团队的眼界、洞察力和穿透能力。

六步思维是一个帮助创业者在从0到1阶段深入思考的结构性方法论，
如果每个步骤用一个问题来概括的话，就是：

第一步，方向好不好？
第二步，逻辑通不通？
第三步，切点行不行？
第四步，团队够不够？
第五步，竞争大不大？
第六步，融资成不成？

为什么投资人经常问“你做什么方向”而不是问“你做什么项目”？

投资的目的是获得相应的投资回报，而要抓到有回报的项目，
就需要研究和分析整个社会经济发展的趋势。
这些分析的结果就会沉淀出一些可关注和可投资的方向，
并使投资人对之前跟进和投资的方向做出新的判断。
一般来说，每个投资机构都有自己重点关注和擅长的领域和方向。

因为刚需都是有前提的，再怎么普遍的刚性需求，细想下去，其实都有场景作为前提。

比如，“民以食为天”，吃是最普遍的刚需了，但是，吃也有前提的。
至少我能吃得了，并且肚子比较饿，如果是一个不能吃饭的病人，
或者我根本不饿，那么，对吃是没需求的。这些普遍的刚需，
因为过于普遍，让我们日常忽略了场景前提而已。

价格低廉是靠补贴，不可持续，这个激励因素去掉。

真的“方便”吗？用过几次的人都知道，开车出去的时候，停车的地方各有不同，
这个时候，如需要洗车，可不是点开App下个预约单就行了。因为成功洗车得有几个条件：
1．附近已开通服务；2．停车位置必须留出方便师傅洗车的间隙；
3．需要在能预约的时间范围内，与自己的时间安排不冲突；
4．如果要洗内饰，得等师傅过来，等等。考虑这几个因素，“方便”
还是那样触手可及吗？很难！或者说能持续地感受到方便的用户及其场景比较少。
“省事”，好像真正刚性的场景也比较有限，有几个理由：
1．洗车店排长队的场景并不多见；2．在洗车店洗车可以洗得更好，
因为设备、工具都更充分；3．洗车不会那么频繁，而去洗车店偶尔还有其他需求，
比如打气、做美容、买汽车用品等。
因此，因“省事”这个点产生刚性驱动力的人群和场景也比较有限。
过于稀疏的需求（空间和时间两个维度），在纯虚拟的互联网产品里，
可以很好地满足，这就是纯互联网产品依赖长尾效应也能做得很好的原因。
但是，在上门洗车这样一个有地域及人力两个物理限制的市场，
如果需求过于稀疏，就很难玩起来了。

需求独立，不一定是指习惯，习惯带有人群的个人特性，
很难看清楚是不是能适应于场景下的所有用户。也就是说，有时候我们通过某些方式，
比如补贴、持续的教育等，让一些用户形成习惯了，但是，
不一定意味着这个需求能独立出来。一旦放弃补贴，可能用户就会离开。

独立应该是在相应场景下符合自然人性的、普遍流露出来的行为选择。

在去哪儿网创业之初对此有显性需求的总体人群规模应该不大，
需求场景也不够独立，比如在百度、
谷歌搜索关键字的时候直接看到比价结果或许是更理所当然的体验。
事实上，去哪儿网成立的原因就是看到了在搜索引擎里搜索旅游相关关键字的迅猛增长趋势。
而实时比价的搜索技术相对于当时搜索引擎主要针对网页的静态索引搜索，
确实需要解决不一样的问题。更重要的是，因为需要获取实时低价，
这个场景是很容易从常用的文字内容搜索需求中独立出来的。
也就是说，去哪儿网创业所定位的方向，只要在技术上做到位、产品上做到位，
比较容易形成“独立”的需求与产品映射关系，而且更“直接”地解决用户问题后，
用户的体验也可以变得更好了。

从需求角度分析，本质是我们没有去抓用户的直接需求。

例如，我饿了，想吃个比萨。如果商家告诉我，可以卖些面粉和辅料给我，
让我自己来做，这就是未解决我的直接需求。反过来，商家告诉我，
我这里虽然没有比萨，但是，有蛋糕和面包，你要不要买点？
或许我就马上转变我的选择了，因为我现在就要直接解决“饿”的问题，
只是我第一次对外表露的是另一个间接的需求——“要吃比萨”。

比如说，“吃辣”是很多人尤其是湖南人的刚性需求，
单纯分析刚需人群（而不是刚需场景），这个市场不小。
但是，如果要“独立”卖给湖南人辣椒，这个需求市场就不那么好做了。
湖南人就算每顿饭必须吃辣，也得一个更“直接”的产品和服务来满足“吃辣”的需求。
所以，“吃辣”这个刚需，被提供更“直接”的产品和服务的湘菜馆，

举个具体例子：两个洗车店，一个靠人工洗车，一个靠自动洗车机器洗车，
解决的是完全相同的洗车需求，但是，效率和成本（直接材料成本、
人工成本、管理成本）就会有明显差别，进而让竞争力完全不同。

因此，在分析竞争的时候，我们可以去推演一下在逻辑的各个层次上，
同一市场方向里的各个玩家的不同定位及其后续的演变关系。
或独立包装的“辣椒酱”，或能长期存储的“辣椒粉”等分散满足了。

Startups创始人戴夫·麦克卢尔有句名言：“客户并不关心你的解决方案是什么，
他们只关心自己存在的问题。”

例如，很多传统背景转型互联网的创业者，经常想把所有想到的功能都做上去，
觉得功能越多，产品就越强大。殊不知，这样带来的后果是用户根本就不用。
因为他进来之后，发现自己的问题并不能很快地得到解决，
反而要学习一大堆的新东西，往产品填写各种资料，这不是我们在为用户创造价值，
而是我们在向用户索取价值。使用产品、
填写资料的过程对用户本质上来说是一种付出和成本，
如果付出的过程中迟迟看不到收益，用户就会马上放弃。

卖家为什么要来这里卖产品？就因为有发布功能吗？卖家的诉求是我需要卖出去产品，
赚取合理的利润，而且还得是付出合理的时间和成本，包括网站的使用成本。
买家为什么要来买东西？就因为这里只卖一个类别的产品吗？
买家可能希望快速地买到低价正品，而且享受很好的配送服务和售后服务。

任何一个创业项目，有三个基本的问题：
1．用户怎么获取？
2．用户来了，怎么给他创造价值？
3．我们从用户那里收获了什么（不单指收入）？
一旦通过各种方法获取了用户，用户是带着期望和需求来的，因此，
价值创造逻辑分析，可以从对需求的直接解决方案和用户体验闭环流程分析入手。
创业者看到了一个市场需求，肯定得有相应的解决方案，
因此，解决方案如何获得就不再赘述。

常用和常见的数量并不大，药品、保健品的信息从国家相关数据库中可以获取，
食品的信息需要日常积累，通过食品相关公开医学资料来收集。
这个确实需要一个过程。对不知道自己病型的糖尿病人确实无法给予有价值的建议，
同样一种吃的东西，这种病型的人能吃，另外一种病型的人不能吃。

假设一个市场只有两个主要的竞争对手，一个竞争对手因为某种原因退出了市场，
另一方的市场占有率必然会提升。如谷歌退出中国大陆市场，
百度的市场占有率会大大提升。再如，如果降低了原有业务形态的人工投入，
采用了计算机处理，一般来说就必然降低了提供产品和服务的边际成本，
如果能让边际成本接近零，必然就可以设计“通用功能免费+增值服务收费”的营收模型。

这些都是因果上的必然性。

而亚马逊的图书推荐系统，是一个相关必然性关系的经典案例。
即当一个用户在浏览一个商品的时候，这个推荐系统会依据相关性分析总结的必然性数据，
为用户推荐更多有可能被当前浏览用户购买的产品。

如果购买商品A的消费者中有相当部分也购买了商品B，
那就可以认为商品A和B是相关联的，所以，当再有消费者购买商品A时，
就向他推荐商品B。

再拿上文提到的E洗车案例来分析。关闭上门洗车后，保留了到店洗车预约的功能。
对于到店洗车，刚性需求是综合性价比（服务质量、远近、来回方便程度、价格），
E洗车想打低价。低价永远都是刚性驱动力之一，没有错。
但是，为用户创造“低价”的价值创造逻辑存在吗？仅仅因为给洗车店多带过去几个用户，
是不是就创造了新的价值？我们知道人工洗车的洗车店的边际成本几乎不降低，
最多分摊一些房租，大部分洗车店并不缺乏客源，
没有一个创造“价格低”的价值创造逻辑的必然性，人为降低这个价格，
只是创业者单方面臆想的一种付费规则而已，
并不是基于创造了成本降低的新价值而带来的费用降低。

我们知道生鲜蔬菜配送的根本问题在于保鲜配送及损耗控制，
与此无关的环节尽量交给其他社会力量，集中精力在关键问题上创造独特的价值。

京东在很多人心目中代表了“正品、低价、配送快”，但是，
消费者下一次来京东的时候，还是得评估：要买的东西有没有、
价格是否合适、能否按预期时间送到、能否有人解答我的担心、
新需求的售后服务是什么样的等问题。而这些用户在评估的东西才代表了
京东在努力创造的价值，即京东如何持续地保持“正品、低价、配送快”，
产品还能覆盖用户需要的所有品类。一旦用户将商品放入购物车、
下单付完款，京东的价值又被消耗了一次。

理解这样的细微差别，把“价值创造”与“价值消耗”清晰地分开，
会让创业者明白自己到底要努力做好什么。如果价值没有被创造得很好，
仅仅去谈价值消耗的办法是饮鸩止渴。

一个做豆腐的师傅，自己做豆腐自己卖，豆腐本身及商店位置承载了他创造的主要价值。
他每天做好豆腐，把豆腐放在橱窗里，在这个过程中创造了价值；
豆腐一块块被卖掉，价值被逐步消耗。在价值消耗的过程中，
师傅从用户那里获得了相应的回报。如果要考虑豆腐店的价值创造逻辑，
则大家都会认识到“怎么做出好豆腐”“方便消费者购买”“性价比”
等才是豆腐店老板真正为用户创造价值的关键，
也是这个豆腐店老板应该努力的地方。

每个人都希望自己的产品越强大越好，可是功能越多不等于强大，
有时候反而会成为累赘，甚至创业者根本运营不起来。就算费劲地把基础数据填充了，
还需要十倍的努力才能前进那么一点，最后就会放弃。

行为面谈法，简单来说，就是通过要求面试者描述其过去某个工作
或者生活经历的具体情况来了解面试者的各方面能力、素质特征的方法。

行为面谈法的基本假设是：通过一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
因此，要用这个方法面试人才，最关键的就是学会如何提问，
以及弄明白在回答里要获得什么样的信息。

基本的提问方法是：
1．您在这个公司的职务或头衔是什么？需要向谁汇报工作？
您有哪些下属或需要互相合作的同事？2．在这个项目中，你是负责人还是参与者？
具体负责什么？做过哪些独立的决策？有哪些关键的成绩是在别人支持下完成的？
哪些是独立完成的？3．相比其他同事，您哪些做得更好、哪些会弱一些？
具体好与差在哪里？有具体的案例能说明一下吗？
4．当时这件事情发生在什么情景下？您当时是怎么考虑的？
为此，您采取了什么样的方法来解决这个问题？还涉及哪些人，
其他人为此做了什么？最终的结果是怎样的？

也就是对每一个场景或事件，要讲一个具体的小故事，包括：

1．发生的时间、地点、项目和涉及的人员；
2．要完成的任务或遇到的问题；
3．自己采取了哪些步骤或行动；
4．得出了什么样的结果，取得了什么成就。

举个例子，分众传媒的创业从0到1的过程，江南春在发现楼宇广告这个市场空白点后，
马上意识到这是一个价值创造逻辑非常简单粗暴的项目，切点、
路径也很清晰，需要快速占领物业资源。因此，最开始分众很低调，
以最强有力的政策，快速推进与优质物业的合作，并签订排他性的商务协议。
待其他玩家看明白分众传媒的玩法时，关键城市的优质资源已经被占领得差不多了，
分众已经形成了一定的良性循环，可以以更优厚的政策进一步地抢占其他物业资源。

在互联网打车这个领域，因为跟大众生活密切相关，这类产品一上线，
很多方向一样、价值创造逻辑差不多的玩家一窝蜂地都上来，但是，
切入路径有一些还是不同的，比如“摇摇招车”最开始切入的是私人专车，
而滴滴、快的切入的是出租车。

切入路径不同，会直接影响项目的发展速度及发展过程的风险，
创业者应该在分析的时候做出对比，选择成功的概率会更高，
而又不至于因为其他玩法的演变让自己丧失市场的切点。

完整的商业计划书包括几大块内容：市场机会、解决方案／产品、用户群分析、
竞争力和优势、市场规模、营收模式、竞争对手分析、团队、财务预算／融资计划等。
依据六步思维的分析结果，将这些内容整理成投资人习惯
的描述方式呈现在商业计划书中即可。

创始人本人就是产品经理，熟悉产品经理的需求。之前加入创业团队负责招聘工作，
在北京有两年的创业经验，了解创业从0到1的实现过程，
同时也具备一定的运营经验。
团队合伙人有哪些？各自履历如何？你们怎么认识的？

技术合伙人，PHP（超文本预处理器）开发工程师，技术功底扎实，认真负责，
独立或主力开发过可视化货架管理系统及自动补货系统、
自主研发的小型ERP、富群商城、天付支付、电商问等项目。
是工作同事。

在产品服务层次，从资料上看，资质管家可以把产品服务层次设计为两个小闭环：
第一个闭环是信息匹配闭环，也就是流量的批发和零售，
通过各种手段，如百度推广、电话销售、互联网市场运营方法等，
低价获取需求流量。然后，通过平台的产品流程如规范的中介服务描述、
认证以及点评等，实现对流量的零售。这个闭环可以向中介付出一定的费用；
第二个闭环是代办过程的交易担保，也就是建筑企业把费用托管到平台，
通过规范的交易流程，让资质代办的过程透明、高效而又避免纠纷。
这两个闭环的价值都很清晰，但是重点不同，需要创业者对阶段性重点加以关注。

在市场运营层次，团队除在百度推广、电话销售外，
在其他的获客能力上没有特别的积累，这块是可以找到很多方法的。

项目的赢利模式是怎样的？
第一阶段硬件销售赢利，第二阶段结合电商和O2O赢利，
第三阶段积累健康数据后，宠物医疗持续赢利。

10.6.2　六步思维简要分析
第一步　方向
智能硬件是非常火的大方向，未来一定有很多宠物使用的智能硬件。
因此，大方向上可行。

定位上，通过已有资料及网站介绍，产品被赋予的功能可能要超越儿童安全手表了，
这可能是一个危险的信号，最终可能做了很多伪需求。

也就是说，需求的刚性场景其实只有狗狗丢失，
项目资料里把很多不大相关的非刚性需求叠加进去了。

《2016做餐饮·开店篇》

雷·克罗克 - 维基百科，自由的百科全书

霍华德·舒尔茨 - 维基百科，自由的百科全书

消费者进到店里，就成为购买者。购买是一种选择和决策，
我们就要提供导购服务和决策咨询，降低消费者的选择成本和决策风险。
“闭着眼睛点，道道都好吃”，选择成本就低了；不好吃不要钱，
决策风险就没了。这都是营销服务。

品牌资产观、营销服务观归根结底都是价值观。经营就是凭着自己的良知用心去做，
货真价实，服务超值，不要想太多。生意难做，
往往都是人们在自己如何能成功上想得太多，在能为别人做点什么上想得太少。

更重要的是，我们发现越来越多的专业知识开始在行业中传播，
这让我们了解到餐饮行业的入行门槛正在变得更高，行业对专业内容的诉求有增无减。

餐饮行业是饱和度极高的行业，存在巨大的竞争压力。

在通常情况下，没有竞争的行业，往往是巨头垄断的行业，比如搜索引擎行业，
这些行业非常稳定，几乎没有什么竞争，其面对的问题就是如何拓展业务。
与这些高度集中的行业不同的是，餐饮业是一个高度分散的行业。
对于餐饮业的消费者而言，他们需要的并不是每天都吃一样的东西，
任何人都不会拒绝尝试一种新品。消费者口味的喜新不厌旧，导致餐饮业中小商家盛行。

开餐厅的第一件事是选址，选址确定了就意味着要交房租。
通常餐厅都是跟房东签五年期合同，交一两年的房租，并且要预留至少一年的房租。
因为房子租下来后，通常需要两三个月进行装修，这段时间，餐厅没有任何收入。

在通常情况下，餐饮行业的毛利率能到50%~60%就已相当可观了，
净利润率大致在20%以下。一家餐厅在开业后没有3~5个月的适应时间很难变负为正、
步入正轨（这还是在创业者已有相关经验并顺利发展的情况下）。
至于赚回本金，更非朝夕之功。如此算来，即使是一家经营不错的餐厅，
也至少需要6~10个月的缓冲时间。没有充分的资金准备，餐厅很难维持正常的运转。

1.中小企业经营贷。一般要求企业成立满足一定年限，并要求提供房产等抵押物，
授信一次发放，分期偿还，最长可达3~5年，额度一般为抵押物市场价值的50%。
这种贷款期限长，利率低，分期偿还本息，要求有房产作为抵押物。

2. POS贷。POS贷是银行的一种信用类授信业务的简称。
银行主要依据小微企业POS机刷卡交易的流水，来测算其经营规模，
再根据交易流水给予小微企业贷款。POS贷偏重评估流水是否能覆盖经营成本和负债，
测算评估月度可支配收入，可以不要抵押物，金额一般较小，从几万元到十几万元不等。

3.消费贷。消费贷是一种个人消费贷，
主要针对刚步入社会但在未来会有稳定的收入且违约概率相对较小的年轻人，
以及中低收入的稳定职业从业人员。授信发放机构也会根据企业主的情况发放
一部分实际用于店面经营的消费贷，一般最高授信金额为申请人工资的5倍，不超过20万元。

4.政策性贷款。部分国有控股的担保公司会对某些特定行业的企业予以政策性担保，
该类担保以文化类企业受益较多，偶尔也有针对餐饮行业的，
每年会有一些扶持资金。

5.融资租赁授信产品。当企业购买具备二次变现能力的设备
（如中央厨房设备等）时，可以在融资租赁公司申请融资或向银行申请设备按揭类贷款。

创业者在选择品类时，尽量不要选择西餐和中式正餐，一则没优势，
二则很多品牌已经发展得较为成熟，你不是它们的对手。
宋奇当时之所以选择小面这个品类，原因大致有三个：一是寻求品类的差异化，
在饮食清淡的广州地区做麻辣味型的重庆小面，容易让人印象深刻；
二是小面的制作工艺简单，可标准化复制，适合做连锁品牌；
三是当时小面的品类还有很多市场空间没被开发。

直到一次员工宿舍起火事件，宋奇意识到员工管理上的弊端和疏漏是存在风险的。
虽然只是一次意外，但让宋奇开始深刻反省：如果未来要开20家店，
意味着自己至少要租50个宿舍，宿舍的管理将是一个大问题。
为了轻装上阵、规避风险，宋奇决定不再为员工租宿舍，
而是将此项费用全部折算为员工补贴，通过发放补贴的形式杜绝这类事故再次发生。

最重要的一点是餐厅风格很有文化特色，抓住了年轻消费者不拘于传统，
喜欢追求个性、新鲜和刺激的心理，从而在环境这一点上做到了差异化，
引起消费者的共鸣，一举成为京城烧烤界的知名品牌。

星巴克的名字已经出现在大街小巷。对于消费者而言，它不仅仅是咖啡，
也是人们交流的空间，是一种生活方式的代表。
它背后向用户传递的品牌感才是无形的竞争力，
越有力的东西往往越无形，就像某种深入人心的信仰，让它无可替代。

创业者在餐厅筹划阶段就必须想明白一个问题：“要做哪类人的生意？”

在通常情况下，低端市场的获客成本可能很低，利润空间也相对比较小；
中端市场的获客成本一般，相比起来，利润空间也会上升；
高端市场的获客成本很高，其利润空间相对较大。

创业者一定要根据自己的情况，明确自己本身是什么样的人。
通常来讲，创业者最了解的是和其处于同一阶层或者具有同一属性的人。
在创业过程中，创业者周围的朋友很有可能会成为其第一批争取到的客户群体。
事实上，这部分人最有可能向创业者提供第一桶金。

举个例子，如果一个普通大众阶层的创业者一门心思只打算做富豪的生意，
可以想见的是，由于缺乏了解，他可能很难满足世界顶级富豪的需求。
思考的角度不同，就是差异化产生的最大原因。商家的某些脾性和顾客是匹配的，
在对自身客户进行定位时，创业者应该从自身出发，
思考将消费者阶层定在什么角度比较合适。

职业女性的口碑传播可以带来周围的同事、友人，有时还能带来家庭，
他们基本上以2~4人的规模出现。确定了这一点，
也就确定了餐桌的最优配置，为餐厅创造最大的利润空间。

欲望是人的天性，包括人们对美食的贪欲。做生意，千万不要做反人性的事情。

国内沙拉的售价大致为35~45元，比一般的快餐要贵些。
在很多消费者的潜意识中，会认为花45元吃一盒“草”十分不划算，
于是，他们更愿意花同样的钱吃一顿带肉的饭。

为什么沙拉在中国没有形成规模性的市场？正是因为在更广泛的餐饮市场中，
人们对美食的欲望十分强烈。即便是想通过减肥保持好身材的人群，
依然无法控制对所谓不健康食品的品尝欲望。从这个层面来讲，
沙拉代表的健康食品在一定程度上违反了人类的某种饮食规律。
在现实生活中，虽然确实有些意志坚定的人能克服欲望，
坚持吃沙拉等健康食品，但这终归不是一个大市场。

竞争的本质，其实是与竞争对手抢夺消费者的时间。
时间成本其实是用户付出的最高成本。
这个世界上有无数种服务，可每个人每天只有24小时，除了用于睡眠的6~8小时，
剩下的时间才能用于体验各种服务。从这个角度讲，
消费者分配给每种服务的时间是有限的，
如何抢夺消费者的时间便成为餐饮竞争的重中之重。

竞争对手不一定就是旁边的其他餐饮门店，
还有可能是与你的业态完全不同的品牌或者消费模式。
其实，你会被谁替代，谁就是你的竞争对手。

想象这样一个场景，你隔壁的瑜伽教练每次都会告诉自己的学员，中午练完瑜伽，
不要去吃饭，恰巧周边来客的午餐消费是你很大一部分收入来源，
这时候你的竞争对手就变成了这位瑜伽教练。

快餐的获客成本低，原因就在于它让消费者付出了最低的时间成本，
用相对低的价格，抢占了消费者相对低的时间成本。
所以，只有当获客能力比竞争对手强，同时获客成本更低的时候，
你才有可能超越竞争对手，否则就会被竞争对手取代。
以下几个方法，有助于餐厅更高效地抢占消费者的碎片化时间，值得经营者借鉴和学习。

用菜单举例，菜单上的每一道菜都特别赚钱明显不太可能，
餐厅的主要利润来源一定是其中的几道菜。成本管控的逻辑也是如此，
餐厅一定要从其中几项比较大的成本中挤出自己的利润空间，
实现对其中某一个或者某几个介质的高效利用。

无论是嗅觉、视觉、听觉、触觉，还是味觉，
星巴克咖啡馆都在努力为顾客塑造一种独特的浪漫情怀。
精美而独特的包装、自然醇正的咖啡浓香，再加上时尚新潮、
有自主知识产权的音乐，以及一流的环境和极致的服务，
星巴克为顾客打造了一种细腻而美妙的空间场景。在这样的场景中，
咖啡仅是向顾客传递咖啡馆独特格调的一种介质。

事实上，一杯咖啡的价值是很低的。在星巴克，空间价值要明显强于咖啡本身，
这也是人们不会在快餐店消磨太长时间，而会专程去星巴克喝一杯咖啡的原因所在。

仅仅菜品好吃还不够，好产品一定要建立在优秀的商业模式和相应的品牌模型中。
只有通过产品建立起餐饮企业的品牌感，才能最终打造一个更好的生意。
道理很简单，星巴克的咖啡很好喝，在星巴克咖啡馆里的售卖单价并不便宜，
但如果你把星巴克的咖啡装在一个普通的玻璃罐中，
在街边以同样的价格售卖，显然大部分消费者不会买单。

以山药汁为例，如果一个企业只卖山药汁，等到顾客越来越多时，
再推出蓝莓汁、橙汁等其他果汁，顾客会觉得它的山药汁好喝，
其他果汁一定也不差，于是会购买其他果汁。
最后，顾客不管想喝什么都会选该企业的产品，而不会选其他企业的产品。
这款山药汁的意义在于博得信任而非撬动业务。

单点突破，企业才有拓宽业务的可能，而对于巴奴来讲，
1就是产品，就是毛肚。

世界上有两种企业：一种是我跟着你（消费者）走，是谓满足需求；
另一种是你（消费者）得跟着我走，是谓引领需求。

在传统观念中，开餐厅最讲究“租金便宜大过天”。只要租金便宜，
不进行任何成本核算和选址分析就租下店面是常见之事。选址前期的操之过急，
往往带来的是一系列后续问题：客流量过低、品类不匹配、物业纠纷不断……
显然，单纯追求低租金已不是当下餐厅选址的唯一诉求。
在选址之前，餐厅经营者有必要先做几道“数学题”，包括目标、对象、毛利、
人均消费、人均产值、平效、人流量、房租的预估和计算，
以此对租金的承受能力和成本控制有一个较为精确的了解。
只有对这些数据心知肚明，才能进入选址的后续流程。

1.房租约占餐厅总流水（营业额）
2.人员工资约占餐厅总流水（营业额）
3.采购成本约占餐厅总流水（营业额）
4.水、电、燃气费用约占餐厅总流水（营业额）
5.低耗占餐厅总流水（营业额）

需要注意的是，餐厅内每增加一个服务员，就意味着店面流水要随之增长，
因此一定要保证员工的工作效率。

如今，餐厅的选址更像等址，一个好地段总是引来无数商家虎视眈眈。
这是一个比拼资金实力的过程，也能让餐厅经营者更加看清自己的实际状况，
万不可盲目追求客流量和曝光度，也不可仅仅看重低租金，“性价比”才是王道。

1.商业区。该区域的流动人口比较多，相对比较热闹，
平均消费金额较高，消费习性快速、流行。

2.办公区。该区域通常白天人流较为密集，晚上人流则相对稀少，
便利性的食物在此更受欢迎，平均消费金额也处于较高水平。

3.住宅区。该区域人口较多，且消费人群较为稳定，
消费习性更偏向于具有便利性、亲切感的产品，通常复购率较高。

4.大学城区。该区域为学生日常生活场所，消费人群主要以学生为主，
具有较强的密闭性和集中性，消费金额普遍偏低，更适合休闲快餐类食品。

1.经营规模。目标地段周围的写字楼和大型酒店的发展速度如何？
是人气旺盛，还是人烟稀少？商圈氛围和发展趋势很重要，
千万不可妄想你的餐厅能够鹤立鸡群，逆潮流而动。

2.促销广告。如果平时商场经营者对于项目的宣传非常重视，
就非常有助于提高顾客对商场的认知度，这样就可以在无形中帮助商场扩大辐射范围。

3.交通条件。商场所处区域的交通条件也对商场的经营范围有极大影响，
通常交通越发达，商场能够影响的人口越多。商圈范围越大，商场接纳人口自然也越多。

4.商业环境。商场的环境也是商场日常经营的一部分，
好的商业环境往往能够给人带来愉悦的购物体验，从而在无形中增强商圈的影响力，
有效扩大商圈的辐射范围，为其内部门店带来更多的客流量。

5.市政规划变动。这将涉及目标地段的拆迁和重建。
试想，如果你刚与目标地段的业主签了10年期的合同，此地段就要面临拆迁，
原本不错的地理位置便会失去优势，再谨慎的客流测算也是徒劳。

在条件许可的情况下，初创餐饮品牌应尽可能先攻占A级或B级购物中心，
让更多的顾客知道自己的品牌。这里提到的A级、B级，指的是购物中心的人气级别，
由高到低分为A、B、C、D四个等级。在餐厅经营者无法简单判断购物中心的人气级别时，
不妨使用百度“热力图”（见图3–2）。操作方法十分简单：拿起手机，
打开百度地图的热力图，我们可以通过观察它的颜色变化找到城市中的人气商圈：
人群越集中，区域颜色越深；人群越分散，区域颜色越浅。

大多数人更愿意去离家近的购物中心，餐厅的潜在顾客主要分布于周围3公里的社区和商圈。
能否让这些人觉得简单、直接、快速、方便，决定着餐厅在购物中心的存活年限。
像购物中心距离地铁站能否控制在300米以内，距离公交车站能否控制在100米以内，
半径1公里以内的旅馆、酒店等住宿设施是否有10家以上，道路是否拥挤，
停车是否方便等问题，都应纳入餐厅经营者的考量范围。

一般来说，商务餐厅不太适合进驻购物中心，它需要购物中心为其提供单独的通道、电梯。
如果需要穿过商场才能到达餐厅，会直接影响商务宴请需要的高档形象。
因此，有些商务餐饮品牌如王品、鼎泰丰等，会将选址重点放于高档社区。

对于商务餐厅而言，一般消费为商务宴请或者宴客，客单价在200元以上甚至上千元，
以高收入人群和商务消费人群为主要消费对象。
因此，商务餐厅对社区的选址标准是最高的，必须地处商务氛围非常浓厚的区域，
周边拥有较多的写字楼和酒店。

扎堆这种以聚集的形式最大程度聚拢消费者，
并为之提供多元化产品选择的现象早在商周时期就已出现，被称为“聚集效应”。
“聚集效应”的呈现方式相对灵活自由，甚至不以固定的商业形态或者体量大小来区分。

“商超店”是以逛街的女性为主，街边店则是男性聚会居多。
其次，在“商超店”排队严重的情况下，很多人会自己选择到距离不远的街边店消费，
这样会在一定程度上促进街边店的营收。

每家“商超”都有自己的定位和辐射人群，最好的体现就是“商超”一楼的零售品牌：
是LV还是H&M，二者的区别还是很大的。因此在选择“商超”时，
一定要对自己餐厅客群的定位有所了解。在井格看来，选“商超”，
实际上也是客群与自身定位匹配的过程。匹配不上，强行进驻也是得不偿失。

工程条件也是井格选址主要的考核因素之一。街边店的工程条件复杂多变，
很多的坑需要亲身经历才能跳过。与居民楼的距离，广告位展示，
水、电、燃气等问题都必须考虑，可能一个小细节就会影响整家店的经营。

1.简化点餐流程。
2.降低餐食准备时间。
3.降低人力成本。

1.尽早让顾客做出选择。麦当劳和肯德基的店面往往在门口就贴出了当日推荐的套餐组合，
并把主推产品挂满屋顶。这看似是宣传手段，背后却包含对点餐效率的思考。
理想的状态是顾客在没站到点餐台前就已经做好消费决策，省去在台前犹豫的时间。

2.减少服务员的移动。麦当劳与肯德基的后厨与收银台是其为数不多涉及服务动线设计的部分，
整个布局意在减少服务员的移动，甚至考虑到减少服务员弯腰和转身的需求。
收银台和后厨之间保持了高效沟通的距离，人员流动不会影响点餐员的工作，
同时保证了配餐员的高效走动。

3.减少顾客在收银台的停留时间。这便是麦当劳和肯德基把点餐流和等餐流分开
（设置双点式柜台）的原因。人们在等餐的时候不会影响到后面的点餐人，
由此节约了数个顾客“等餐的时间”。积少成多，便会产生更高的服务效率。

洗手间的照明设计一般要遵循国家标准的安全照度，洗手盆一定要通透明亮，
建议安装镜前灯，让顾客在洗漱台前被照得更亮，更便于其整理仪容。

现在，已经有不少餐厅都开始在内部装修时选择暴露天花板。
需要注意的是，在暴露式用法中，水泥需要添加其他固化剂，同时纯水泥的含量需要更高，
所以没有听上去那么便宜。如果加上喷料，一并算下来，
成本并不一定比石膏天花板低多少（见图4–5）。

红色
红色给人的第一印象是大胆、热情、积极、强烈、动感，富有进攻性，
能够让顾客提高心率和食欲。对于快餐型餐饮店来说，
冲动且热烈的红色无疑是绝佳选择，比如麦当劳、肯德基和真功夫。
对于经营火锅、辛辣口味的餐厅来说，红色也能让顾客获得更好的就餐体验。
很多倡导中国风的餐厅，大多会以较为深沉的红色作为主题色。

橙色
橙色通常会给人以阳光、有趣、友好、欢乐、实惠的感觉，富有热带气息，
能够让人备受鼓舞、精神活跃且拥有更强的创造力。对于果汁品牌来说，
新鲜阳光的橙色再合适不过。在中式快餐领域，
以橙色为主打色的吉野家不仅抢眼，也让人感受到快捷和实惠。

黄色
黄色给人的第一印象是年轻、新鲜、富于创意，具有极高的辨识度，
比其他颜色更能吸引顾客的眼球，有利于促进品牌与顾客之间的交流。
需要注意的是，黄色过于独立，容易让人不适，往往需要一些配色的衬托。
比如麦当劳的黄色M形标识在红色的衬托下显得更加抢眼，
而香港的元气寿司和大家乐则以黄色为年轻主打色出现在了大街小巷。

绿色
绿色象征新生和成长，能够让人平心静气、充满希望。
绿色与健康概念的联系颇为紧密，是自然、环境、有机等主题的代表色，
容易让顾客产生信任感和稳定感，让进餐环境更加轻松、无压力。
星巴克就是使用绿色为主题色的典型代表，
极易给高端商务人士留下稳定和平静的印象。

蓝色
蓝色象征着自由，给人一种稳重、诚信、安全、无攻击性的印象，
容易让人冷静，产生距离感和信赖感。如果餐厅以蓝色为主打色调，
则易让顾客克制食欲。作为在商务楼附近常看到的面包坊，
巴黎贝甜之所以选择蓝色为主色调，就是因为其能带给顾客信任感和安全感。

紫色
紫色往往意味着神秘、智慧、独特、精英和浪漫，能够让人更加具有想象力，
使餐厅看起来更具魅力。紫色因其代表智慧和精英，故为不少香港茶餐厅所青睐，
如太兴和翠华餐厅。但紫色并不是常见的餐饮主打色，
它蕴藏的神秘感与魅惑感令其适用于鑫泰、塔可钟这类泰国和墨西哥餐厅。

棕色
棕色能够给人可信赖、保守、朴实、稳重、简单的第一印象，
并不属于那种抢眼而让人印象深刻的颜色，更多地适用于和谷物、大地相关的餐厅，
如多乐之日等面包店和咖啡店。棕色是星巴克很久之前的选择，现在已被绿色替代。
如今，棕色更多地以一种餐厅不可或缺的配色存在。

黑色
大多数情况下，黑色都会给人一种经典、奢华、昂贵、优雅、严肃、现代的感觉。
为了显得更有质感，有些餐厅刻意选择黑色为其主打色，
用整体设计来展现餐厅的形象。黑色和棕色的相似之处在于，
它们都是配色的绝佳选择。

60∶30∶10是平面和空间设计中的黄金比例，
运用到餐厅的色彩搭配中便是60%的主色彩、30%的次要色彩、10%的辅助色彩。

在大董烤鸭就餐，你会发现上客时段的背景音乐的音量更高，气氛更为欢快；
就餐时段则会调低背景音乐的音量，把声音空间留给客人；午间的背景音乐更为活泼，
而晚间则相对新潮、放松。尽管这些音乐风格不尽相同，但它们都有一个核心主题，
和大董的意境菜、中西结合的菜式呼应，将电子、爵士和中国本土的乐器、民乐旋律相互融合。

在背景音乐的具体应用过程中，餐厅员工除了按下播放和暂停键以外，
还需时刻注意现场的音量问题，尤其当餐厅空间并不太大的时候，
顾客对于背景音乐的音量会更加敏感。除了顾客主动反馈的情况之外，
在前厅各处移动的餐厅员工也需要对忙时、闲时的噪声情况做出及时判断，
对音量进行相应的细微调整。

音乐是心底流淌的情感，也是店铺形象输出的一部分，对于背景音乐的制作和挑选，
是一件相对复杂的工作，绝对不能简单、随意地根据个人感觉去寻找，
这一点还需餐厅经营者牢记。

餐厅的菜品越多，顾客在点菜时的难度就越大，用餐时间就越长，
翻台率和体验感都会直线下降。如此一来，顾客便很难记住这家餐厅，
二次消费的可能性会大幅下降。从餐厅的角度分析，菜品的数量繁多，
会直接导致产品线过于复杂，无形中增加了各部门监督、培训、
检查等工作的时间成本，大大降低利润率，导致餐厅的经营状况恶化，
进而形成恶性循环。

精简菜品的数量能让餐厅将不方便标准化、不方便保存、
不方便对接供应链的产品剔除，减轻了产品线和厨房的负担
（采购、物流、存储、备料、人工等成本），提升上菜速度。
同时，也能让食材更新鲜，菜品品质的稳定性更强，顾客点餐目的更明确，
体验感变强。这种转变，在表面上看是菜品数量的缩减，背后则是产品结构的调整，
必须做到菜单表现形式与产品线的一致。

（6）尽可能将文字置于图片下方。顾客总是习惯将文字视为对上方图片的补充。

能够顺利接受电子菜单形式的顾客群以年轻人为主，受众面窄。
那些想要俘获各年龄段顾客的餐厅，要付出高昂的时间成本来教育顾客。
基于餐饮行业的独特属性——顾客的流动性极大，教育顾客的时间周期会十分漫长，
需要长时间的持续投入。比如，麦当劳自助点餐机的操作仍需工作人员指引。

杨记兴总结了五不要，凡是符合以下五个特性的都不要：
不易采购、运输、存储的不要；技术难度大、标准不好把控的不要；
季节明显的不要；除了臭鳜鱼，其他所有的鱼类菜肴都不要；
跟招牌、特色、必点菜有冲突或类似的不要。

餐饮营销就像谈恋爱，顾客就是你的女朋友，你要了解顾客的脾气、秉性、喜好，
以及她心口不一背后的真实动机，然后牢牢抓住她的心。高水平的餐饮营销，
绝不会仅用一套方案打遍天下，而是精准地对不同渠道投放不同的营销策略，
以达成不同的营销目的，绝不浪费任何一分钱的投入。

传单营销的最大作用，就是在第一时间找到潜在顾客，
传达餐厅经营者最想让顾客知道的信息，切忌大而全。在设计传单时，
一定要重点突出想让顾客记住的主题，比如开业或者打折。
关键词切忌过多，什么都想说等于什么都没说

与此同时，传单的配色配图也要紧紧围绕主题，
要选择烘托重点的配色和有吸引力的产品配图。
传单的文案一定要直接、聚焦且不拖泥带水

当潜在顾客在看到传单的三秒钟内都不会产生明显的进餐欲望时，
再好看的设计也无非就是一张纸，摆脱不了被丢进垃圾桶的命运。

需要注意的是，并不是所有人流量大的地方都适合发放传单，比如地铁口附近、
公交车站附近、电梯升降口附近等。这些地方的人流量虽然很大，但受到各种因素的限制，
并不适合派发传单。正如开篇第二个场景体现的——我正着急赶路，
你却中途“阻截”，我选择视而不见。第一个场景则是——我正饥肠辘辘，你来雪中送炭，我感激不尽。

2.与潜在顾客互动。设计了绝佳的传单，选择了潜在顾客人群和发放环境，
并不意味着传单营销的结束，地推人员跟潜在顾客的互动
也是关系到传单营销成败的重要元素之一，应注意以下四点。

（1）保持微笑。地推人员需要用微笑和潜在顾客有短暂的目光接触，
然后递上传单。这样一来，传单被马上扔掉的概率会降低很多。

（2）第一句话。当地推人员递上传单时，为了吸引潜在顾客的注意力经常都会说一句话，
这句话对于潜在客户能否注意手中的传单起着巨大的作用。对于不同的潜在顾客，
有效的第一句话不尽相同。具体应该怎么说，需要通过实际效果进行总结。
总的原则是，要说明餐厅能让潜在顾客占到何种便宜。

（3）最后一张。如果地推人员所在的位置有很多其他机构也在发放传单，
这时需要地推人员巧妙地调整自己的位置。一般来说，人们会将传单依次放到手中，
能一眼看到的无疑是最后一张。因此，地推人员应该稍微离开其他机构的传单发放点，
根据人流走向，站在所有发放传单人员的最后面。
这样一来，便有机会和潜在顾客多聊几句，引起他们的注意。

（4）说五句话。这是通俗的说法，指的是地推人员应该和潜在顾客多聊几句，
但也不宜过多，一般而言，说五句比较合适。原因有以下两点。

第一，传单应在一定时间内尽量达到更多的潜在顾客手中，
地推人员不应在一个潜在顾客身上花费过多的时间。
要知道，后面还有其他潜在的顾客正源源不断地经过地推人员的身边。

第二，言多必失。地推人员大多为临时招聘，对餐厅具体情况缺乏深度了解，
说多了容易失言。

本我是人类潜藏于心底的天性，无法改变，比如性，食物，爱美，说走就走的旅行，
逃离北、上、广……这些都是人类与生俱来的生理本能，无须过度渲染。
餐厅在策划“本我创意营销”时，出发点有两个：
要么满足本我情绪，要么刺激本我情绪，进而获得爆炸性传播。

自我意味着“个性”，“自我创意营销”和“本我创意营销”的出发点恰恰相反。
由于这种营销方式并不属于本能范畴，顾客的消费会更趋于理性，
刺激“本我小人”或许并不是提高餐厅流水最有效的方法。
因此，麦当劳和肯德基一直致力于培养顾客的消费习惯，从小处着眼，
做自主玩具、跟风IP（知识产权）……

超我属于人性的道德良心和自我理想的范畴。就像“没有买卖，
就没有杀害”“因为西贝，人生喜悦”“除了相片，什么都不要带走；
除了脚印，什么都不要留下”，不一而足。这些看似重复10遍就会被洗脑的超级语句，
实际上，恰恰满足了人性的超我部分，用强调道德和良心的方式，来达到深入人心的效果。

响应率＝用券数÷发券数

达尔文曾在《物种起源》一书中提及：“能够生存下来的物种，并不是最强壮的，
也不是头脑最聪明的，而是能够对环境变化做出最快反应的物种。”
这句话放到餐饮营销领域中同样适用：环境变化可以理解为大势，
而快速反应无疑就是一场借势营销。

由于文化、社会阶层、社会群体和家庭出身不同，顾客关注的重心也不尽相同。
作为一个独立的餐饮品牌，辐射面难免有限，而借名人或事件之势，
就有了更广泛的传播空间。再者，通过深挖名人喜好、发酵事件，
也是在刺激他们固有粉丝的情绪。情绪好坏无所谓，关键是有情绪，
这样就有机会吸纳粉丝进店用餐。

三家外卖巨头为我们提供了成功的示范。比如，美团“5·17吃货狂欢节”，
饿了么“5·17饿货节”，百度糯米“5·17吃货节”。为何选择5月17日这天？
此日期本无任何特别，只因5·17是“我要吃”的谐音。加上三大品牌合作造势，
形成了广泛传播，使之一举成为外卖届的“双十一”。

一些大型餐厅的服务员通过推销酒水，能得到相应的提成。因为酒水本身利润较高，
所以大型餐厅依然可以赢利，也可以激发服务员推销酒水的积极性，
但中小型餐饮企业并不具备这种条件。

大多数餐厅的员工的工资基本是固定的，除了升职，几乎没有其他加薪途径。
其实这对于员工非常不利。随着工作年限的增加和个人身份的变化（结婚、生子），
人的需求也会提升，固定薪资的吸引力就会逐渐降低。
当梦想照进现实时，员工对企业的认同并不能转化为维持生存的面包。

当食物不再仅限于果腹的功能时，越来越多的餐厅开始在审美情趣
和生活态度上扮演独特角色，追求所谓的个性化。然而，
不少个性化餐厅单纯为了个性化而个性化，却忽视了对菜品味道的管控。
须知，味蕾才是检验食物的最终标准，
只有建立在“好味道”上的个性化才具备持久的生命力。

大龙燚的洞察力还体现在代入感上。大龙燚的主要受众群体是80后和90后，
这个年纪的顾客开始进入为人父母的人生阶段，
带着幼儿却不太适宜吃麻辣的重庆火锅。
于是，大龙燚别出心裁地想出了婴儿室这个想法。

显而易见，无论吃肉还是吃菜，来海底捞用餐的顾客点半份菜的概率，
远远超过整份菜，因为这样可以花同样的钱吃得更丰富。
就像大街小巷的麻辣烫小店永远都挤满了人一样——只要付一碗拉面的钱，
你便可以吃到荤素、辣度、营养程度完全由自己操控的大杂烩，
并且味道还不赖。虽然鸡肉丸、鱼豆腐、鹌鹑蛋等每次每样也就有一两个，
但这种自主搭配的味道和过程都会让顾客的体验感更强。

此外，为了达到让顾客有更好的体验和品牌认知，
喜家德还把水饺的形状做了重新定义：一字形的长条水饺。
做成长条水饺主要有三个原因：外形上有差异化，辨识度高，
消费者一看到就知道是喜家德的水饺；方便顾客用筷子夹刚出品的水饺；
顾客咬一口就可以看到馅料，直观地感受喜家德水饺的品质。

《2017餐厅经营管理一本通》

商圈，通俗地说，就是愿意来店消费的顾客所形成的地理范围。

商圈调查首先要做的工作就是调查客流量，还要调查这些人是常住客源还是流动客源，
并通过调查他们的饮食习惯和经济水平来预测有多少潜在顾客。

崔先生辛辛苦苦积攒了一笔钱，想找个客流量大的地方开餐厅。
没有开店经验的他不懂得商圈调查的重要性，发现一条街道的人流量非常大，
就盲目地在那里租了一家店面，签了三年的租房合同。可是，他怎么也想不到，
餐厅开业的第一个月生意兴隆，常常忙不过来，之后就冷冷清清了，
甚至几天才进来一两位顾客。

原来，罪魁祸首是他开餐厅之前没有调查商圈。之前人流量大，
是因为附近有一个建筑队，随着项目竣工，建筑工人离开，客源就没了。
正是因为崔先生没有经过调查就盲目开餐厅，才导致新开的餐厅很快就倒闭了。

顾客A想吃早餐，在第一家买了油条，也就不会去第二家买小笼包，
同时也不会去第三家买炸糕。如此一来，所有卖早餐的店铺都成了竞争对手。
但是，第二家和第三家早餐店的入驻可以吸引更多顾客，把顾客B、
顾客C和顾客D都吸引过来，因为他们让顾客有了更多的选择。

做商圈调查时，除了调查流量、地段、同行业的竞争情况外，
还应该详细调查一下该区域的餐饮市场的消费特性，例如习惯性消费地点、
消费时间和人均消费额等，以及该商圈后期是否有可能陆续出现比较强劲的竞争对手，
自己的餐厅是否有足够的实力不断接受后来者的挑战等。
如果这一切都具备了，就可以顺利地开业了。

单从表面上看，有些餐厅地理位置优越，生意兴隆，来往顾客络绎不绝，
但是租金非常高，赚的钱大多数交了租金，属于自己的利润却非常少，
或者顾客的多少有明显的季节性差别。对此，投资人一定要全面考虑问题，
不要因一时脑热做出错误的决定。

许多店铺之所以要转让，是因为难以继续经营下去，经营不错的餐厅也只是勉强支撑，
所谓的旺铺转让不过是一个陷阱。比如故意贴出“家有急事，低价转让”的广告，
实际上却是因为店铺本身没有什么发展潜力，继续开下去只会入不敷出。
甚至一些店铺将要拆迁，依然贴着“家有急事，低价转让”的广告。
如果不明白转让的原因就盲目接手，很容易上当受骗。

其实，所谓的“家有急事”，就是“生意不好，被迫转让”的幌子。
这样的店铺开业前没有做市场调研，所在的地理位置根本不适合开餐厅，
却盲目地把餐厅开在那里，事后生意不好，只能贴出“家有急事，
低价转让”的广告，希望有人接过这烫手的山芋。这种店铺奉行的是，
与其一直赔钱，不如低价转让给别人，能赚多少是多少。

1．减肥餐厅

做市场定位时，应该把目标锁定为女性，因为女性永远都是减肥的主要人群。
所以，开减肥餐厅应该围绕这一点进行，从选址装修到食物选择，
都要有强烈的吸引力，把她们吸引过来。一般情况下，可以选择一些低热量、
低脂肪、高营养的食物。可以聘请一位营养方面的专家，
请专家指点制作菜谱，也可以模仿其他减肥餐厅，向行家取经。

2．素菜馆

值得一提的是，素菜馆的选址是一门学问。可以开设在寺院、
道观云集的地方，这样就让餐厅有了针对性，降低了风险。

想开一家大众餐厅，就要明确餐厅服务的对象为普通百姓。
普通百姓选择的不是新奇，也不是档次，而是经济实惠。
所以，开大众餐厅最重要的是让人觉得经济实惠。

在装修上，应该刻意追求朴实、简洁的风格，而避免奢华、华而不实的装修风格，
因为餐厅面对的是低消费群体，奢华的装修风格容易把顾客吓跑，
让他们不敢进店消费。不过，装修也不能太简陋，否则无法吸引顾客。

想要吸引更多顾客，就要走价格低廉的路线，不能盲目抬高价格。
制定价格时，可以参考市场上其他同类餐厅的平均价格，再根据实际情况做适当的调整。

首先，物美价廉是快餐的一个主要特点，所以快餐店的选址要讲究，
不能选择太高档的地方。快餐店的定位及选址要以中低档为主，满足大众的需求，
不能把目标瞄准高收入人群。中式快餐的服务顾客往往是那些工薪阶层，
或大学院校类学生，因此，选择的地址应该在工厂、写字楼、学校附近。

其次，中式快餐适合那些没有太多资金的人经营，
尤其适合那些下岗工人或低收入群体。一般情况下，
两三名店员就可以开一家小规模的中式快餐店。不过，快餐店的店员要有明确的分工，
只有这样才能各司其职，保证大家配合默契，工作效率一直很高。

黄金地段的店铺人们只会挤破脑袋争抢，不可能出现长期没人租的现象，
价格自然不会太低廉。供求关系决定着租金多少，从某个方面来说，
租金高恰恰说明供不应求。

既然肯德基已经找到商圈的聚集点，麦当劳就没必要耗费大量时间和精力继续寻找了，
直接跟进就行了。这充分说明了肯德基找商圈的聚集点是成功选址的一个典范。

古人曾经说过：“天时不如地利。”这充分表明地利的重要性。
开餐厅更是如此，地理位置的好坏在一定程度上决定着餐厅的命运。
投资人之所以把地理位置看得非常重要，就是基于这样的原因。
人们还常说“一步差三市”，意思是开店地址差一步就有可能差三成的买卖，
可见选择一个好的地理位置有多么重要。

古人曾经说过：“天时不如地利。”这充分表明地利的重要性。
开餐厅更是如此，地理位置的好坏在一定程度上决定着餐厅的命运。
投资人之所以把地理位置看得非常重要，就是基于这样的原因。
人们还常说“一步差三市”，意思是开店地址差一步就有可能差三成的买卖，
可见选择一个好的地理位置有多么重要。

一般来说，交通便利的火车站、汽车站、地铁站等地方都是开餐厅的好位置。
这些地段堪称黄金地段，人员流动量非常大，而且大多数人都有就餐的需要。
选择餐厅的位置时，应该优先选择这些地方。这些地段的顾客比较繁杂，
既有每天按时上班的工薪阶层，也有时间不固定的出租车司机，还有大量旅客。
人流量大，潜在顾客就多，餐厅的前景就好。不过，这些地方的菜品不能太高档，
价格也不能太高，因为这些顾客只以填饱肚子为目的，
没有应酬方面的需要，看重的是价格是否物有所值。

有些餐饮店老板总结说：“开一家高档餐饮店必须要有停车位，不然生意不会太好。”
如今，在前往高档餐厅吃饭的顾客中，有许多都是因为生意上的往来要请合作伙伴吃饭，
他们通常自己开车，选择的也是那些交通便捷、方便停车的地方。
所以，开餐厅必须要选择交通便捷的地方，并且为顾客准备充足的停车位。

选择餐厅地址时，可以优先考虑大型商场或停车场旁，
因为这样可以借助商场和停车场的停车位，为餐厅节约空间。
另外，大型商场往往交通便捷，来往的行人特别多，总有一部分潜在顾客。
当然，假如餐厅有专用的停车场，可供前来就餐的顾客停放车辆，那就更好了。

一般情况下，相比地下车库，在餐厅门前有一个开阔的停车位更好一些。
因为对于顾客来说，在地下车库停车比较麻烦。餐厅门前有停车位还有一个好处，
那就是可以打响餐厅的名声。因为顾客都有从众心理，希望到人多的地方吃饭，
看到餐厅门前停放许多车，肯定觉得这是一家不错的餐厅。

必须要选择交通便捷的地方，并且为顾客准备充足的停车位。
选择餐厅地址时，可以优先考虑大型商场或停车场旁，
因为这样可以借助商场和停车场的停车位，为餐厅节约空间。
另外，大型商场往往交通便捷，来往的行人特别多，总有一部分潜在顾客。
当然，假如餐厅有专用的停车场，可供前来就餐的顾客停放车辆，那就更好了。

一般情况下，相比地下车库，在餐厅门前有一个开阔的停车位更好一些。
因为对于顾客来说，在地下车库停车比较麻烦。餐厅门前有停车位还有一个好处，
那就是可以打响餐厅的名声。因为顾客都有从众心理，希望到人多的地方吃饭，
看到餐厅门前停放许多车，肯定觉得这是一家不错的餐厅。

1．带有地名
为餐厅取名字时，可以用具体的街道或附近的知名建筑物命名。
取这种名字有一个好处，那就是可以突出餐厅的具体位置，方便顾客慕名而来。
比如，可以取名为“西单大酒楼”。听到名字的顾客就知道餐厅应该在西单附近。
不过，以这种方式命名有一个缺点。假如有许多家餐厅都用相同的地名命名，
很可能和其他餐厅重复，让顾客分不清到底是哪家。所以，为餐厅取名时，
应该先调查一下当地是否已经有这个名字，避免和其他餐厅取相同的名字。

2．带有姓氏
还可以以姓氏为餐厅命名，比如刘记烧烤、郭家菜馆、馄饨侯、鱼头王、铁锅牛等。
这类店名都有一个突出的特点，从店名中可以看出餐厅具体的经营内容，
还能看出餐厅老板的姓氏，甚至具有推销作用。比如“鱼头王”的“王”，
既是指餐厅经营者姓王，又指这家餐厅里的鱼头是同行业里最好的。
又如“铁锅牛”里的“牛”，既是指餐厅经营者姓牛，
又指这家餐厅的铁锅系列菜品质量上乘。所以取名时应该体现出餐厅的特色，
让顾客一目了然，看到店名就知道餐厅的经营范围。
另外，由于餐厅名字有经营人的姓氏，容易获得顾客的信赖。

餐厅注重的是简洁、明快，所以不能选择比较杂的材料。

在北方地区的春季和冬季，由于降水量非常少，风沙又非常大，导致室内的湿度不够。
在这种过于干燥的环境中就餐，顾客会觉得烦闷，就餐的心情自然不会好。
因此，餐厅在装修时应该提前想好对策，为餐厅配备加湿器，用加湿器控制餐厅的湿度。

了解了执照的办理方式还远远不够，
案例中的刘先生之所以办理失败就是因为不了解办理执照的流程。
因此，对于经营者来讲，掌握办理工商营业执照的流程非常重要，
那样可以为自己省去不少麻烦，节约不少时间。那么，如何才能用最快的速度、
最简单的流程办理合法的工商营业执照呢？

（1）先租用一个适合的经营场所，联系房东签订一份《房屋租赁合同》。
准备好房产证复印件或土地使用证复印件、身份证等相关证件前往卫生防疫站体检，
体检后拿到健康证。

（2）为了防止工商部门核准时出现重名现象，可以提前为自己的餐馆多想几个名字，
然后带着经营者的健康证原件、健康证复印件、身份证复印件、《房屋租赁合同》原件、
房产证复印件或土地使用证复印件、经营者的照片等到辖区工商部门，
从那儿领取一份个体工商户名称预先核准申请书，
把表中的信息填写完整后交给工商部门的相关工作人员。
相关工作人员会发放一份个体工商户名称预先核准通知书，并在其上面加盖红色许可章。

（3）带上健康证原件和复印件、身份证复印件、《房屋租赁合同》、
房产证复印件或土地使用证复印件及经营者的照片，
前往食品药品监督管理局申办食品经营许可证。

（4）带着食品经营许可证的原件和复印件、健康证的原件和复印件、身份证复印件、
《房屋租赁合同》原件、房产证复印件或土地使用证复印件、
个体工商户名称预先核准通知书和经营者的照片，一起提交给工商部门的相关工作人员，
然后就可以申请办理个体工商户营业执照了。

1．形象气质佳
作为服务行业，餐饮业对服务员的外在形象要求比较严格。
对服务员来说，长得漂亮本身就是一种优势，在为顾客服务时总能给人一种赏心悦目的感觉。
不过，漂亮并不是最重要的，最重要的是端庄大方、有气质。这种气质从何而来？
从服务员对工作的热爱和自信中来。外在形象还体现在穿着上，服装干净整齐，
顾客看着才舒服。相反，假如服务员穿的衣服很脏，也不整齐，
看上去邋里邋遢的，这种形象就不能给顾客留下一个好印象。

2．待人热情
待人热情是服务员对待顾客的最基本态度。服务员态度友善，才能让顾客感受到温暖。
合格的服务员要待人热情，具有亲和力，能以最快的速度赢得顾客的认可。
顾客对服务员的要求不多，只是希望来餐厅就餐时不被冷眼相待。
服务员只需要给顾客一个微笑，为顾客服务时热情一些，就能成为一名合格的服务员。

3．不怕吃苦
服务员的工作虽然没什么技术含量，但是并不轻松。顾客刚进入餐厅时，
服务员要引导顾客落座，辅助顾客点餐；顾客用餐过程中，服务员要端茶倒水，
站在旁边做好服务；顾客用餐结束后，服务员要收拾碗筷，把餐桌擦拭干净。
在工作时间内，服务员很少能坐下休息，大多数时间都在来回走动，
或者站立原地等待为顾客服务。这种工作耗费了大量体力，工作负荷比较大，
所以要求服务员有不怕吃苦的精神。

4．沟通能力强
顾客进入餐厅后，最先与其直接接触的就是服务员。
服务员沟通能力的强弱直接影响顾客的心情，决定着餐厅的业绩。
说话水平高的服务员可以向顾客推荐经典菜品。顾客不同，消费习惯也各不相同，
用餐过程中可能产生各种各样的疑虑，有各种各样的需要。
身为服务员，如果没有很强的沟通能力，就很难解决顾客提出的各种问题，
服务工作也就无法顺利进行下去。

当然，千人千面，不同的客人，性格各不相同。客人的身份、兴趣、职业不同，
餐厅服务人员和客人交流时的说话方式要有所不同。和客人说话要投其所好，
这样容易获得客人的好感。与客人聊天时，可以根据客人的性格，
选择客人感兴趣的话题，而不是不顾客人的感受，只根据自己的喜好随便聊。

餐厅留住员工有两种激励方法：一种是物质激励，另一种是精神激励。
这两种激励方式各有特点，都能在留住员工上起到一定的作用。

1．物质激励

物质激励，就是使用物质手段激励员工，让员工得到物质上的满足。
这种方法可以有效调动员工的积极性，提升员工的创造力。
如今，人们的物质需要越来越强烈，物质激励恰好满足了员工的这一需要。
物质需要是人类的基本需要，所以物质激励是激励的主要模式，
工资、奖金、礼品等都属于物质激励。

物质激励一定要公平公正。每一家餐厅的员工都有攀比心，
都希望得到经营者的公平对待，所以喜欢和其他人做比较，一旦不如别人的工资高、
待遇好，就会闹情绪，工作的积极性不再如以前那样高，甚至萌生辞职的想法。
所以，经营者给员工物质激励时，要公平公正，一视同仁，遵照同一个标准，
否则一定会产生不好的影响。不过，这并不代表着要采用同工同酬的工资制度，
因为同工同酬的工资制度不利于资格老、经验丰富的员工保持持续的积极性。

辞退员工的语言应该坚决一些，要明确告诉员工，不让员工抱有幻想。

2．冬季养生菜
中医认为，冬季是肾经旺盛之时，因而，养肾防寒是冬季养生的特点，
肾功能正常，便可以调节肌体适应冬天带来的天气变化。
因此，餐厅经营者也可以根据时令推出养生菜，以吸引顾客。

冬季的天气比较寒冷，自然界里的万物开始衰败。体内缺少铁和钙的人，
冬季怕冷，如果多补充铁和钙，就可以提升御寒能力。
所以要多吃一些含铁、钙丰富的食物，如绿叶蔬菜、蛋黄、豆类、海带等。

此外，莲藕具有凉血补血的功效，肋排含有高质量的钙和胶原蛋白，
所以莲藕炖排骨是不错的冬季养生食物；山药羊肉汤具有补脾胃，
益肺肾的功效；香菇蒸鸡腿可以很好地保护血管，并增强耐寒能力等。
总之，冬季是适合滋补的季节，餐厅可以多推些具有滋补功效的菜肴，
以彰显自己的特色。

制作菜单后，一些经营者也许会发现一些价格制定得不合理，有的制定得过高，
有的制定得过低，所以希望改一下菜单上的价格。为了节约成本，
一些餐厅经营者不愿意再重新制作一份菜单，而是拿一支笔直接在菜单上修改，
或者拿胶布写上字粘贴在原来的菜价上。这种做法很容易引起顾客的反感，
让顾客觉得这家餐厅的价格不稳定，餐厅经营者乱改价格。

随便在菜单上更改价格不仅会降低餐厅的信誉，还影响菜单的美观。
为了维护餐厅的信誉，保持菜单的美观，餐厅经营者不要随便更改菜单，
如果确实需要，应该彻底更换菜单，而不是随随便便涂改某几个菜的价格，
否则会显得不够庄重。经常保持菜单的清洁和完整，
可以增强顾客对餐厅的信赖感。

一些经营者在菜单上写了某几道菜的名称，但是厨房却做不出来。
客人把菜单拿在手中，发现餐厅提供的菜种类齐全，等点餐时才发现，
原来餐厅只是把这几道菜写在菜谱上，后厨一直都不提供这些菜。
这种情况肯定会激怒顾客，让顾客对餐厅失去信任。

菜单中选用的酒水要以温和、健康为主，可以选用饮料、红酒、
黄酒之类的酒水，避免选用烈性酒。红酒和黄酒比较温和，对身体的伤害最小，
同时也提高了婚宴的档次。而烈性酒既伤身体，又容易让来宾醉酒闹事。

我国礼节众多，婚宴菜单的设计非常讲究，要求菜的数目为双数，
寓意好事成双。最好多使用“六”“八”“十”之类的吉利数字，
避免使用“四”之类的数字。

（1）超市的人流量大，蔬菜、水果、肉类的更新速度快，质量比较高，
所以是高档餐厅的最佳选择。对质量要求比较严格的高档餐厅可以选择在超市采购，
虽然花费的价格略高一些，但是购置货物的质量比较高，信誉度比较好。

（2）农副产品市场、水产品市场和水果市场的价格比较便宜，适合大量批发
，很适合那些中、低档餐厅。前期采购时，餐厅经营者可以多跑几趟，
了解各个市场的价格，后期可以固定在同一家或几家摊位采购，
因为这样既可以压低价格，又可以要求摊主送货上门，
甚至可以和摊主约定先赊欠货款。

（3）从农家菜地里采购是最便宜的。相比从农贸市场和超市里采购，
从农家菜地里采购能节约三分之一左右的资金。而且农家菜地里的蔬菜都是新摘下来的，
比较新鲜，餐厅后期宣传时可以拿这一点作为一大特色。

1．肉类贮藏
肉类有多种贮藏方法，比较常用的方法有干燥法、腌制法、冷藏法等。

干燥法，也叫脱水法，主要指把肉清洗干净，把里面的水分沥干，
预防微生物在上面生长繁殖，进而达到贮藏的目的。
因为许多微生物的生长繁殖都离不开一定量的水，假如肉类完成脱水工序，
那么微生物便不能在上面生长繁殖。比较常用的干燥法是自然风干，
也就是把肉切成块，在干燥通风的地方悬挂一段时间，减少肉的含水量。
比如腊肠之类的食物，都要经过一段时期的晾晒风干过程。
还有一种比较常用的干燥法，就是我们非常熟悉的烘烤法。
这种方法也可以有效去除肉中的水分，使肉类的含水量降低，
达到长时间贮存的目的。比如在加工肉松和肉干时，经常会用到这种方法。

除了干燥法外，比较常用的还有腌制法和冷藏法。
腌制法指的是通过食盐提高肉的渗透压，把其中的水分脱去，
创造一个抑制细菌生长繁殖的环境。冷藏法指的是在冷库或冰箱中低温贮藏，
是一种最实用、最广泛的方法。在低温环境下，肉内的水分便凝结成冰，
细菌会因此失去生长繁殖的环境。

葡萄酒的口感和价值都由储藏方法是否得当决定，这也是葡萄酒和白酒保存不同的地方。
储藏葡萄酒的温度要保持恒定，最好保持在12～18℃。从某种程度上来说，
恒温可以让酒成熟的速度保持恒定，使酒质更细腻。反之，假如温度变化剧烈，
就会破坏酒质，使其变得粗糙。葡萄酒十分敏感，不能受到强光直射，
也不能储存在有震动和噪音的环境里，否则就会破坏葡萄酒的酒质。

相比其他酒类，啤酒的酒精含量比较低，所以越新鲜越好喝。
这也注定了啤酒的储存需要更严格的条件，否则很容易变质。
啤酒有生啤和熟啤之分，生啤只能储存短短的十天，而熟啤由于没有杂菌，
所以只需要盖好瓶盖储存在阴凉干燥处，就可以保存三个月。
储存啤酒应该保持一个比较低的温度，最好不要使温度超过16℃，否则容易变质，
也不要使温度过低，否则会使啤酒变得浑浊不清。储存啤酒时，
最好保持在4℃上下。并要注意不可放在阳光直射的地方，更不可以剧烈震动。

消毒一般可以选用药物消毒和蒸汽消毒这两种最常用的消毒法。
药物消毒主要应用于不耐高温的餐具，尤其是盛装啤酒的杯子，
清洗时可以加入高锰酸钾、漂白粉等消毒液浸泡，一段时间后再用清水冲洗干净。

效果比较好的泻药有生大黄和番泻叶等。假如顾客是老年人，可以让对方服用元明粉。

中国税法规定，虽然快餐厅的部分营业额不需要开具发票，
但是依然要按照实际收入缴纳营业税，缴纳标准遵照服务业的标准，即5％。
餐厅无论是否亏损，都必须缴纳营业税、城建税和教育附加费。

1．营业税
餐厅经营者经营餐厅，应该缴纳营业税。营业税的缴纳标准为营业收入额与营业税率的乘积。

假如饭馆、餐厅和其他饮食服务场所不仅提供饮食，还提供歌舞等娱乐活动，
额外收入部分应该单独记账，缴纳营业税时按照娱乐业的营业税率。
假如另行收取的费用无法划分清楚，不能确定是属于餐饮业，还是属于娱乐业，
缴纳营业税时应该统一按照娱乐业的营业税率。

2．城建税
城建税，也就是城市维护建设税。计算城建税时，依据是纳税人实际缴纳的营业税税额，
税率分别为1％、5％、7％。营业税税额与城建税税率的乘积，即为应缴纳的城建税税额。

3．教育附加费
缴纳教育附加费时，应该缴纳的金额为纳税人实际缴纳营业税的税额与教育附加费的费率的乘积。
教育附加费的费率为3％。

4．企业所得税
餐厅经营者从事生产经营活动，应该缴纳企业所得税，税率为33％。其计算公式为：
应纳税所得额=收入总额-准予扣除项目金额
应纳所得税=应纳税所得额×税率
年应纳税所得额在三万元（含三万元）以下的，税率适当降低，税率为18％；
年应纳税所得额为三万元至十万元（含十万元）的，税率为27％。

5．个人所得税
个人所得税的纳税人是指在中国境内有住所，或者虽无住所但在境内居住满一年，
以及无住所又不居住或居住不满一年但从中国境内取得所得的个人，包括中国公民、
个体工商户、外籍个人等。一般的餐厅都是缴纳个人所得税，
餐厅经营者应该按照法律规定，缴纳个人所得税。
税法规定，个体工商户缴纳个人所得税的税率为5％～35％。不过，
实际征收时采取的往往是负担率，税务机关要核定个人月薪，
月薪和负担率的乘积即为应该缴纳的个人所得税。

发放传单的目的是让人阅读，而它的内容决定了是否有人愿意阅读。
如今，许多餐厅为了让顾客了解餐厅，几乎把餐厅的一切信息都印在上面。
站在顾客的角度考虑，每天上下班途中，要接五六份传单，
每份传单上的字都密密麻麻的，让人看得眼睛都花了，更不可能仔细去看了。
所以，设计传单是一项艺术，不能印上太多内容，引起潜在顾客的反感。

2．选择正确的发放时间和地点
广告设计得好只是第一步，选择一个正确的发放时间也是非常重要的。
在上下班的途中，我们经常可以看到一些派单员发放传单。
在上下班的高峰期，路人行色匆匆，派单员却选择在这个时间段发放传单，
效果是不好的。

此时，派单员辛辛苦苦往路人手里塞，使出浑身解数也没法把传单发出去，
路人躲躲闪闪，离派单员远远的，仿佛派单员是恶魔一样。
之所以出现这种现象，是因为行色匆匆的路人上班时都在着急往公司赶，
没工夫接传单，更没工夫看传单；下班时累了一天，都忙着回家做饭、
休息，没精力接传单，更没精力看传单。

那么什么时候适合发传单呢？研究发现，当一个人无聊时，喜欢找一些东西看，
这个时候最适合发传单，是派单员发放传单的黄金时间。当一个人等车，
或站在商场附近等人时，是最好的发放传单的时间。例如在上班高峰期，
上班族不得不花费大量时间等待公交，此时派单员若能递上一张传单，
就能大大提高传单的阅读率，而不是被上班族扔进垃圾箱里。

投放广告时，要选择合理的方式，既符合自己的市场定位，又符合目标客户的定位。
其中悬挂条幅就是一个不错的方法。举办店庆活动时，
餐厅经营者要多准备一些条幅，可以悬挂在餐厅附近，
也可以悬挂在其他人流量比较大的地方，例如商场、公交站牌附近。

每逢节假日餐厅都会迎来一个营业高峰期，因为在节假日，许多公司都放假了，
大家的空闲时间比较多，有足够的时间到餐厅消费。
尤其是生活的压力让人喘不过气，紧绷的神经让人急促不安，
都希望在节假日好好放松一下，释放平时的压力。因此很多人都有一个习惯，
每逢节假日都想大吃一顿，放松一下。尤其是在中秋节和春节这种注重团聚的日子里，
大家更希望一家人到饭店，坐在一起好好享受一顿美食。

然而，有的饭店生意火爆，需要提前半个月预定，而有的饭店却生意萧条，
哪怕是节假日也招揽不到顾客。为什么会出现这种现象呢？

优秀的餐厅应该同时具备这两个因素，既让饭菜可口，又不至于让价格太高，
超过消费者的承受能力。在节假日里，消费者看重实惠的价格，
更看重餐厅内饭菜的质量。所以，餐厅经营者应该从这两个方面着手，
为消费者提供既美味又便宜的饭菜。

再过几天就是七夕了，王先生的餐厅一切如旧，什么变化都没有，
餐厅里的装饰还是平时的模样，餐厅里的菜品也是往日的菜品。
就在这个时候，王先生的朋友李女士来到这家餐厅就餐，为了招待自己的好友，
王先生特意准备了一桌好酒菜，还亲自作陪。

只有顾客到餐厅消费，餐厅才能有盈利，才能维持餐厅的日常开销，所以，
对于餐厅来说，顾客就是衣食父母，是餐厅主要的经济来源。
在推出特价菜时，餐厅要把顾客的需求作为最先考虑的事情。
经常注意观察细节，在顾客消费的过程中了解顾客的需求，
只有可口优惠的特价菜才是顾客真正的需求。尤其是在当下，
任何事物都处在变化之中，餐厅也不能一成不变。假如餐厅一直都是老观念，
就会影响餐厅的销售量。正是因为这一点，
餐厅才要把更多新的营销理念引进现代餐厅的经营活动中，
如此才能保证餐厅在激烈的竞争中取胜。特价菜就是一个很好的营销理念，
虽然顾客的喜好不同，但是没有哪位顾客反感特价菜，
任何人都希望去经济实惠的餐厅消费。餐厅经营者应该尽量满足顾客的这种心理，
如此才能把潜在顾客吸引过来，增加餐厅的营业收入。

烤鸭店的老板和一家知名的团购网站合作，打出的标语是“扫描送烤鸭，
精品烤鸭免费领取”。表面上看，这家烤鸭店的烤鸭是免费赠送的，
实际上烤鸭店老板每送出一只烤鸭，都可以从团购网站那里得到一部分补贴。
烤鸭店和团购网站互利共赢，提高了双方的知名度，迅速聚拢了人气。

烤鸭店老板使用团购营销的模式，没有做其他宣传，取到了良好的营销效果。
在使用团购营销后，烤鸭店门前排起了长长的队伍，知名度不断提升。

自从团购兴起后，先后有许多餐厅加入进来，开始开展团购活动。
因为团购不仅可以达到薄利多销的目的，还能扩大餐厅的影响力，
提高餐厅的上座率，发掘潜在客户群，是餐厅获取更大利润的有效途径。

例如，在繁华的商业区，办公人员比较集中，需要大量工作餐供应。
通常这样的地段外卖比较盛行，一方面是因为繁华的商业区都是黄金地段，
在黄金地段驻守的餐厅运营成本高，所以饭菜的价格也相对高一些，
而外卖则可以大大降低成本。另一方面，办公人员的收入水平有限，
相对高昂的外出就餐费用，往往会选择价格相对低廉的外卖。

餐厅不要存有侥幸心理，觉得叫外卖的顾客都是一些不注重质量的人，
可以在饮食的质量上打个折扣。甚至是让顾客支付高昂的送餐费，
而把饮食的价格上调得非常高，可是顾客却不愿意吃这个哑巴亏。
就像淘宝购物一样，那些免运费的往往成为顾客的首选，
餐厅的外卖服务也是同样道理，如果也能免配送费，肯定能赢得更多人的认可。

传统餐厅选址时只能依据某个地段的客流量大小，
却无法精准获悉该地段客户的年龄大小，也不知道该地段客户的饮食习惯。
这种选址可能导致偏差太大，表面上看客流量非常大，
但是实际上并不是餐厅的目标客户群。为了解决这个问题，
支付宝公司可以使用数据罗盘，通过数据分析判断某个地段的客流量大小，
并精准获悉该地段客户的年龄大小，以及该地段客户的饮食习惯。
有了支付宝公司的数据罗盘，麦当劳的选址将更加精确、更加科学。

如今，许多商家都非常青睐跨界促销，因为跨界促销可以降低营销成本，
使营销的效率大幅度提高。同时，跨界促销还可以利用合作方的优势资源，
让自己的优势更为明显。虽然跨界促销能提升餐厅的经济效益，
但是并非任何商家都能和餐厅联手，选择合作伙伴时，
餐厅要考量商家具备的优势资源。
首先，餐厅要看一下商家和自己的目标客户有多大程度上的重叠，
因为联合促销讲究的是互惠互利，只有建立在双赢的基础上，
才能保证合作关系一直维持。其次，餐厅要选择诚信度比较高的商家，
这样才不会出现纰漏。

旅游业被称为“永远的朝阳产业”，它和汽车业、石油业被列为世界三大产业。
改革开放以来，中国的旅游业发展迅速，随着市场经济不断发展，
人民收入水平不断提高，人们对旅游消费的需求将进一步上升。
餐厅经营者要开阔视野，提高认识，把握这个大好机遇，与旅行社展开合作，实现互利共赢。

有人说，餐饮业没有秘密可言，全靠人多。的确，人们吃饭都有一个从众心理，
哪人多去哪吃，这在餐饮业已经不算秘密。如果有两家同样级别的餐厅竞争，
一家按照常规模式经营，一家长期和旅行社建立合作关系，
为众多旅客提供餐饮服务，其结果可想而知。虽然与旅行社合作时，
餐厅要把一部分利益分给旅行社或导游，但是整体来说餐厅还是盈利比较多。
因为旅行社长期为餐厅输送客源，无疑是在给餐厅送钱。

 与银行合作促销
如果你经常到呷哺呷哺吃小火锅，就能听到工作人员对你说：
“如果您持有××银行的信用卡，可以优惠。”其实，这是呷哺呷哺和××银行进行的合作。

为了提高呷哺呷哺的品牌影响力，让更多人来就餐，呷哺呷哺经常和银行建立合作伙伴关系，
凡持有规定银行的信用卡，到呷哺呷哺就餐都可以享受优惠政策。

《2010小老板的生意经》

一个文盲和一个教授同时看上了卖西瓜的生意。

文盲想得少，看到别人卖西瓜挣了钱，相信自己不比别人差，而且比别人能吃苦，
所以就开始做了。想得少，顾虑也就少，抓住了机会就做，虽然起初会有一些波折，
可越做越有经验，最后终于“修成正果”，挣了不少钱。

而教授见多识广，做生意前自然会考虑很多东西，先计算毛利，再计算房租、
工商税务和人工成本，最后还要考虑风险：如果我买来了一车西瓜，
万一有1/5是生的怎么办？就算一车西瓜都是好的，万一有1/5在运输途中损坏怎么办？
万一因运输问题，不能及时运回，错过了时间怎么办？如此万一来，
万一去，最后只有“胜利大撤退”。

教授庆幸自己终于避开了一个陷阱，而文盲在数着钞票，享受自己的胜利果实。

批发价比零售价要低，大批量定货比小批量定货要便宜，这是每个人都明白的道理，
但大批量进货会在享受便宜价格的同时多占用大量的库房场地和资金资源，
这好象是天然对立的矛盾。怎样跳出老的套路，从新的视角切入，做到鱼和熊掌兼得呢？

你的库房不是超市，不要什么货都进。备货里面大有学问，既要留住宝贵的客户资源，
又要考虑到自己的资金状况，做到利润最大化、风险最小化。

老张统计了一下，现在公司经营的有1000多个品牌的5000多个品种，真正好销、
有优势的有500多个品种，这500多个品种大多是50多个大品牌的系列产品，
为公司带来了5成左右的利润，而资金只占了2成左右。
常销的1500多个品种，占资金5成左右，为公司带来4成左右的利润。
其他3000多个品种，占3成左右的资金，却因销售周期长、资金周转率不高，
只给公司带来1成左右的利润。

老张想了一个办法，他对这些“瘦狗”业务的品种进行了分类：
①减少配件品牌种类
②减少备货数量，增加进货周期
③改变经营思路，将经销变为代销

这些特色品种到底做不做呢？下面的书店的确有这方面的需求，
如果自己长期不提供这些品种，那么下面的客户会从其他的渠道进货，
久而久之，客户资源就会流失。可是要做的话，又该如何规避风险、减少资金压力呢？

经过协商，大家达成共识，确定了方案：每家可互换优势产品，
在出版社给一级代理的折扣基础上加1个点的折扣，互相以实洋换实洋
（实洋是指图书定价乘以出版社发行的折扣，即和出版社结算的实际价格），
并约定不能按相同的折扣进行批发，不得互相恶性竞争，至少保持2~3个点的利润空间。

老李办食堂前，就有朋友提醒他：买菜可大有学问，控制不好，买菜的人要吃回扣，
每天吃个二三百元，一年下来，老板的钱让买菜的人赚走一半，
老板成了为买菜的人打工了。老李也认为食堂采购是食堂管理的重点，
于是他亲自上阵，每天骑着三轮车去市场买菜，或者让自己的老婆抽空帮忙买菜。
这样一来，成本是控制住了，但老婆每天都有自己的工作，现在还得兼职买菜，
一周下来，累得爬不起床。老李看了很心疼，只得自己天天去买菜。
除了买菜，食堂每天还有大大小小的事情需要自己来处理。
本来，老李想轻松一些才承包了这个食堂，可没想到比打工还累。有没有别的办法呢？

老李首先想到的是让他的丈母娘来帮忙，专门负责买菜。
但他发现，从此以后他的小姨子和小舅子家里就不用买菜了。
看来，买菜的事找亲戚帮忙也不可靠。连自己的丈母娘都如此，
其他的亲戚、朋友他也不敢再用了。如果出了问题，除了钱上面的损失，还会把关系搞僵。

看到问题后老李再次做了调整：让懂行的人去采购，不懂行的人去监督，
采购的人固定，监督的人轮换。可是，一个不懂行的人怎么能有效地监督一
个天天采购的人呢？采购的人可以非常容易地同供应商表演完美的双簧，
让监督的人成为“聋子耳朵”。而且，每天被不同的人盯着，采购者会认为没有得到尊重，
心想：“老板肯定认为我这个人不可靠，不值得信赖，而且不仅怀疑我会贪污，
还会怀疑我会拉别人下水，一起贪污。”采购者一旦这么想，就有可能真的收回扣，
他会觉得不贪污实在对不起自己。如此，何谈发挥他们的主观能动性，
同小贩斗智斗勇买最便宜、最合适的菜呢？

看到这些办法都没有什么效果，老李又想到了招标：“招标的形式公平、
公开，总可以解决买菜的问题吧！”饮料烟酒和粮油等商品采购用总供应商独家采购制度还可以，
因为这些商品是标准产品，而每天采购量大，困挠老李的青菜土豆、
鸡鸭鱼肉等还是解决不了。这些产品是非标准产品，质量和价钱每天都可能变，
你怎么制订标书？谁能预测，下个月猪肉上涨10%，还是下降10%？
黄瓜大丰收时每斤只卖5角，发大水时会涨到2元1斤。还有，怎么判断蔬菜的新鲜程度？
新鲜的可能1元1斤是适合的，不新鲜的，5角1斤也能拿到。
总之，这些青菜副食是食堂成本的大头，采购的问题还是没有办法解决。

“你不怕大师傅吃回扣吗？”老李奇怪地问。老王说：“这个不用怕。
我们开的食堂是学校和工厂的，每人每天伙食费一般也就是10元标准，
扣掉主食和其他费用，每人每天副食只有8元钱。我们自己还要有利润，
所以我们规定大师傅每天每个顾客只能用4元钱，用4元钱买回能做中餐和晚餐的材料已很不容易了，
哪里还有多少吃回扣的份儿？另外，我自己偶尔也逛菜市场，对市价比较清楚。
再说，他能不能吃回扣，根本不是我管理的重点。”

老李更奇怪了，问：“为什么？”

老王说：“首先，我们开食堂的目的是为了挣钱，那怎么才能挣钱呢？
我们做的饭菜顾客吃了满意，我们就有了营业额，有了基本的营业额我们才会有利润。
同时，我们让顾客吃得满意，明年还可以承包食堂接着挣钱。先将这些大的方向确定了，
我们再去谈成本控制。如果顾客不满意，没有了生意，你的成本控制得再好也是没有用的。
我每个月都设有“顾客对饭菜质量评分”，评分越高，大师傅的奖金就越高。
这样，我就将我的目标和大师傅的目标统一起来了，我好他也好。

“为什么要让大师傅自己去买菜呢？因为食堂每天只花这么多的伙食费，
要让顾客吃饱吃好，必须精打细算。比如，不要买刚下来的换季新鲜菜，
这些应季菜会比其他的蔬菜贵好几倍；不要买刚摘下来水灵灵的菜，尽量买过季菜、
处理菜；不要买活鱼，要买快死了的鱼；不要买里脊肉，要买肥肉……
大师傅在菜摊看到一些的便宜菜和肉时，脑袋里马上就能想象做什么菜。
如果价格合适，他甚至可以按堆来买。要是买菜一个人，做菜是另一个人，
肯定要天天吵架。做餐馆的人都知道，凡是有人投诉饭菜质量，
做菜的大师傅一定会先找原材料质量不好的原因，而购菜的人肯定会说是做菜的大师傅手艺有问题。
所以，我必须把买菜的权力交给大师傅，让他没有理由推脱责任。
同时，能像自己家里人过日子一样，用一点点的钱变着法让一家人尽可能吃好。

“当然，完全不让大师傅占点小便宜是不可能的，即使圣人来管理也不一定能做到。
程序、制度和人盯人监督都不能解决回扣问题。买这些东西可不是一般人能买的，
谁都知道管采购的人日子过得舒服一些，走到外面有人递烟、有人请吃饭，
逢年过节时，还会悄悄地送上几条好烟、几瓶好酒，水果上市时也会给大师傅家里送上一筐。
这些都是正常的，我不会管这事，只要能用4元钱做好中餐和晚餐，顾客们没有意见，
我能挣到钱就行了。‘水至清则无鱼，人至察则无徒’，
我是做老板的又不是要去做什么管理大师。”

老李深有感触地说：“是啊，看来买菜的事交给做菜的大师傅负责最合适。
每天限定购菜的总金额，让他自己去精打细算，同时将大师傅的工资、
奖金和顾客满意度挂钩。一方面用奖金发挥他的主观能动性，
另一方面用总费用控制来掌握大局。光靠人监督人是不可靠的，比如说：
同样是菜心，有的是今天刚从地里摘的，有的是大前天摘的，
淋上水表面上看起来都是新鲜的，你怎么监督？一副猪下水上午卖30元钱，
到晚上7点以后就是15元钱了。如果采购的人想给你省钱，
他会要求摊主将剩下的下水给他送来；如果心情不顺，他就会买贵的。”

每个经营性的企业都会面临着业务人员吃回扣的问题，要控制吃回扣，
靠人管人不管用：用外行去管内行，你想管也管不住，每个行当都有自己的诀窍，
外行是看不懂的；用内行去管内行，一方面很难保证他们不会同流合污，
另一方面也会浪费宝贵的人力资源。只有从源头控制，用量化的责任指标来控制。

生意场上，大家最不喜欢和不守信用、实力弱的对象合作，如果这么退出，
老张的声誉和收入都要受到很大的影响，只能咬牙坚持下去。

老谢做的是保险杠单项件生意，主要向市场里其他做全车件的批发商供货，
也向下面的市县供货。以前，市场上很多做全车件的批发商对保险杠的进货渠道不熟，
所以从老谢那里调货比较多。现在，交通越来越发达，信息也越来越广，
每年的汽车配件订货会就有好几次，各个生产厂商都设有展台，
所以做全车件的批发商们对进货渠道和厂家的底价都十分清楚，自己需要的数量大时，
都直接从厂家进货，偶尔有缺货时才从老谢那里调剂一下。
没有了大户的进货，老谢的生意一下子差了很多，靠自己零售和县城的几家小客户，
养活自己都难，每个月的门面费和员工开支几乎都难以为继。

趁着年初举行全国汽车配件订货会的机会，老谢和几个保险扛的生产厂家开会研究，
达成了共识。这些厂家和老谢约定，老谢如果每年完成80万元的销售额，
每月进货不低于6万元的代理，年终给他5个点的返点奖励；
如果每月都能完成最低进货量，可每月进行返点结算。

表姐说：“你别急啊，我慢慢跟你说。首先，你这条街上卖菜的都是菜农，
你如果也卖菜，肯定竞争不过他们。他们的菜是从自己家地里摘的，
想卖多少钱就卖多少钱，到了快散场的时候，因为不想挑回去，只要给钱就卖。
你如果从其他的菜农那里进货来卖，你的价格总会比他们的高一些，没有优势。
如果从大的菜市场进一些本地没有的菜来卖，一方面是价格高，
住周围小区的都不是富人，根本消费不起；真的有钱人会去大的超市购新鲜的品种，
也不会来买你的。另一方面，每天去20多里地以外的蔬菜批发市场去拿货，
你的身体也吃不消。

“我看了一下，你们这条街上有卖蔬菜的、水果的、卤菜的，就是没有看到卖豆腐的。
而豆腐，一般的人都喜欢吃，价格也稳定，销售起来也简单，没有谁和你讨价还价，
没有谁看你的秤足不足。你没有做过生意，又有口吃，嘴上还不会来事，
这种简单的生意最适合你。我看了一下每天的人流量，养活你应该没有问题。”

小于想了想，说：“那你可以在我们电视台打广告啊。”

老李说：“我也想，可现在挣钱不容易。我还没有挣到多少钱，就掏钱打广告，有点没把握。”

小于说：“那也是，打广告肯定在前期付出不少，不过，
你可以让你的代理厂家给你部分广告支持啊。

“一些拳头的一线老产品，他们会在中央级的电视台或者卫视打广告。
有全国性的媒体支持，就不会再给地市级的广告费用。对于这样的企业，
你可以申请一些赠品作为广告推广支持。比如，现在代理了这几个大品牌的可乐，
你就完全可以给我们提供100箱可乐，赞助我们现在举办的户外竞赛的电视节目。
作为交换，我们可在场地上安排你们的广告牌，上面有你提供的可乐的宣传画，
并打上你店里的名字，这样不就有更多的人了解这些可乐是你在代理吗？

法国作家左拉的短篇小说《陪衬人》，讲的是一位名叫杜朗多的百万富翁，
有一天他看见在街头走着的一美一丑的两个姑娘，忽然领悟到丑女正可以作为美女的装饰品，
于是开办了一个陪衬人代办所。他招聘来的百里挑一的丑女，全被贵妇人重金租用，
尤其是长相平平的太太小姐。在丑女的陪衬之下，有钱人家的小姐就会显得光彩夺目，
备受欢迎了。做生意时，经常有人将略差一点的商品和自己主推的好一点的商品摆在一起，
从而促销自己的好商品。但是，
有的人却将明显比自己主打商品品质更好的商品拿来做陪衬，这是为什么呢？

表哥怔了一下，随即拿起这瓶高档的葡萄酒，说：“我也知道这个厂里的人，
平均工资才一两千，如果不是公款消费，几乎没有人来买这么贵的葡萄酒。
而厂里的业务招待，平时都开车到市里的大饭店去，不可能在这买酒，
即使在这附近吃顿工作便餐，一顿饭才两三百元，也不可能来买300元的葡萄酒。
这瓶酒之所以摆在这个位置，并不是我的疏忽，而是我有意这么摆的，
你看过小说《陪衬人》吗？一位名叫杜朗多的百万富翁，
有一天他看见在街头走着的一美一丑的两个姑娘，忽然领悟到丑女正可以作为美女的装饰品，
于是开办了一个陪衬人代办所。他招聘来的百里挑一的丑女，全被贵妇人重金租用，
尤其是长相平平的太太小姐。我将这瓶葡萄酒放在这里，那么来买葡萄酒的人舍不得买300元的，
就会看摆在旁边的长城干红。他们听说这个品牌质量上有保证，本来认为几十元一瓶也比较贵，
打算只买一瓶的人，从300元的心理价位转到几十元，会认为长城干红既便宜质量也不错，
可能就会多拿几瓶。所以，我是将这两个架子当成一个架子来管理，
这两个架子总的销售额肯定要比两个架子都摆长城干红的效果要好得多。”

表哥也有意地给老李抖了抖理论：“其实，做大米的生意很简单。
我们超市附近还有些小卖部，他们也在卖大米。大米是每个家庭的必须品，
基本上每个月都得买，所以顾客对价格比较熟悉。我们进货量大，
每斤比小卖部的要便宜1角钱，尽管我们每斤加5分钱销售，还是比小卖部的进价便宜5分钱
。所以，顾客以后会有一个印象，我们的货总是比小卖部便宜，
同时我们的品种肯定要比小卖部多。而且，顾客不可能来一次只买大米，
平时的一些油盐酱醋、洗发水等日常用品也会在我们这边一起消费了。
这样长期下去，顾客就会成为我们忠实的客户了。也就是说，
我们必须要有一些吸引人气的产品，用这些产品来带动其他赢利的产品。”

老李问：“要吸引人气，我们为什么不卖蔬菜呢？这些也是大家每天都需要的啊！”

表哥看出了老李态度上的转变，笑着对老李说：“我们可不能什么钱都想挣啊！
卖飞机挣钱不？当然挣了，但我们不适合做。我们这样中等规模的超市不太适合做蔬菜的生意，
因为场地太小，成不了规模。品种不齐全，对顾客就没有吸引力。
同时，蔬菜的销售时间短，时间久一点就不新鲜了，要不断地调价，很麻烦。
而且，店里的卫生也很难搞，挣钱也不多。
所以，我专心将业务放在日用百货和粮油副食等标准化的产品上。
这就像我们将修表的业务都包出去一样，不操那个心，将主要精力放在主营业务上。
顾客的需求是多方面的，我们不可能都满足他们，只能满足他们最基本的需要，
并提供最好的服务态度，这就足够了。”

在一般的情况下，价格的高低会影响到顾客的消费。如果顾客很关注价格，
那么生意的利润率肯定就要往下调整，因为高利润率会吓退很多的顾客。
要获得可观的利润率，首先要给顾客一个乐意接受的理由，淡化顾客对价格的关注度。
如果能做出特色，形成品牌，几元钱的小生意也可以发展成大生意。

饭店的返台率的高低直接决定饭店的营业额大小。
比如，有的饭店中午的时候会放节奏快一点的音乐，麦当劳、肯德基的座位也都是不舒服的硬座，
实际上他们追求的都是返台率。资金和资源的周转率对整个经营活动起着至关重要的作用，
让自己的资源流动起来，周转起来，才能获得更大的收益。

有些生意看起来赚钱了，但是细算起来，扣掉开支和没卖干净的尾货，实际是亏损的；
有些生意看上去是亏的，但是摊薄了固定费用，处理了库存，盘活了资金，
实际是赚钱的。所以，我们必须对固定成本给予足够的重视。

小王反对道：“提高每碗面的售价不是好的方案，我们面对的消费群体是学生和一些居民，
属于日常消费，再加上旁边饭店的竞争，我们不可能提高牛肉面的售价。
还有，你说的降低单位变动成本的方法也不是很合适。降低每碗面的制作成本，
必然使牛肉面的质量下降，短期来看，每碗面的成本降低了，我们每碗面赚的边际利润会提高，
但是长期来看，会给我们饭店的信誉带来不好的影响，这必然会影响到我们的销售量。
这样，我们赚的不一定比以前多，如果我们的饭店再失去信誉，也别想做大了。”

朋友赞同地点头道：“那我们再来看第二种方案。降低固定费用也能提高利润，
你看看这个方案怎么样？”

小王说道：“你是考我啊，好吧，我说一说我的看法。
固定费用是我们饭店经营所需要花费的最低的费用，即使一碗面也没有卖出去，
我们也要支付，这是没有办法降低的。”

朋友回答道：“我们可以采用降低房租、找一处更便宜的地方、减少支付请人的报酬、
杜绝水电气的浪费等方法。换句话讲，就是对固定费用进行调整，
用较低的开销来维持公司或店铺的运转。”

小王听后提出异议：“这些方法感觉都不是非常实用，降低浪费、节约成本，
倒是可以试一试，其他的方法都有弊端。比如，便宜的店面没有合适开饭店的地方，
好的服务员是不能降低工资的，否则也请不到人。我们还是考虑能否在别的区域开一家分店吧，
做成连锁店能降低我们的采购成本，提高利润，发挥集团效应。
我们有了开这家店的经验，我相信开分店也会成功的。”

《2018从零开始学开公司：开店运营+范本+法规》

创业，是与同行业者共分一杯羹，过程中要做的就是争客户、抢市场。
绝大多数的创业成功者，其公司市场份额都是从别人那里抢过来的，
因为只有其他人失利了，自己才能占据更大的市场，才能成功。
只有竞争，才能让企业更好地生存与发展，才能在行业中占据一席之地。
这种与人拼、争、抢的劲儿，你具备吗？

● 产品或服务：要描述你的产品或服务到底是什么；具备什么特色；
产品或服务与竞争者存在哪些差异，或具备哪些优势。

● 市场：确定目标市场。即便已经有固定客户，也需要开发新市场、新客户。
比如针对女性的产品，50岁以上的老年人是否需要，10岁以下的孩子是否需要，
适合的年龄层到底属于哪个阶段等，这些要界定清楚。确定目标后，
再决定采用哪种营销方式、定价等，并做好预算。

● 竞争：创业进入一个新市场，首先要做竞争分析：谁是最接近的竞争者，
可能是一个，也可能是几个；竞争者的业务拓展如何；
从竞争者那里可以学到什么；如何做得比竞争者更好。

● 人事：人事需求在创业初期非常重要，所以计划书要考虑人事需求，
如需要引进哪些专业技术人才，全职还是兼职，薪酬如何计算，需要多少人事成本等。

● 财务需求及运用：需要考虑可供支配的资金有多少，大致需要融资多少，
融资款项的运用及营运资金周转等，并预测未来3年资产负债、损益及现金流等。

● 风险：不仅有来自于同行的竞争，还有一些经营中的意外风险，如餐厅失火等。
因此，要做好风险来临时如何应对的准备措施。

除了以上几点，地点、注册、名字名称等，也都是创业计划书所要考虑的。
同时，公司是要持续经营的，一年或者三年后公司会怎么样，
也是应在创业计划书中提及的。

25岁的小李刚刚结婚，想跟老婆投资一个小店，但实在不知道该从哪个行业入手。
于是抱着试试看的心态，准备开一家洗衣店。店面租了下来，
洗衣设备也很快备齐了，小店就如期开张了。
然而，他们满腔的激情却在小店开张两个月后被消磨殆尽。原来，自开张以来，
他们总共接到的订单仅有几十件。后来小李找到懂门道的人一问，
才知道是小店的位置不好，周边居民都属于中低端收入人群，
很少会有人将衣服拿到洗衣店去洗。最终，两口子的洗衣店不得不以关门结束。

（1）划区域
在什么区域能做什么事情。某个地方有1000多户人家，每家只有100元，
此时你能做什么？另一个地方也有1000多户人家，每家却有100万元，
此时你又能做什么？项目的选择重点是要考虑周边人群的消费水平。
你如果在只有100元的居民区开宠物店肯定失败，因为他们首先需要解决的是自身的温饱问题。

（2）看趋势
将社会恒久需要，且已初露端倪的大趋势用个圈画出来，
圈里面的就是具有广阔发展空间的项目。而任何一种大的趋势都是一个长链条，
环环相扣，只要将其中一个环节抓住，项目便大体确定了。
比如，当下备受关注的环境问题。要保护环境，
就要对那些环境污染严重的工厂进行整顿或将其关闭，
而一些中小造纸厂肯定首当其冲。如此一来，纸制品供不应求，市场就出来了。
此时既配合环境保护，又能弥补纸制品的空缺，是不是就可以用再生纸做资源呢？

（3）选行业
将可能做的项目排起来，然后看看都有哪些行业是在过去一二十年，
甚至更长时间内经久不衰的，比如房地产、医药、教育、交通等，
这可以从很大程度上证实行业与发展的关系。在此基础上，
将范围缩小，从中选出若干项进行投资。

网店具有销售范围广，推广及投资成本低等优势，由此，一些刚毕业，
没有多少资金的大学生更适合选择这种网络创业方式。

那么，如何才能成功地找到合适的办公场所呢？下面几点要重点关注。

一、交通便利
创业伊始，资金短缺，不少人会选择成本低的地点办公，
但这种地点，一般来说都相对偏远。

诚然，偏远地方房租便宜，但你团队中的核心成员，上班是不是也需要奔波很久？
会不会给核心成员带来烦恼？公司成立，总要招人，如此偏远的地方，
空间距离远，交通肯定不便，这会在无形中给招人、留人增加障碍。

所以，不管是要在稍远的地方办公，还是在比较繁华的城市中心办公，
都要尽量选择交通便利的地方。若能在距离高校近，
且业务关联企业较为集中的地方办公就更好了，
如此对于招聘实习生及正式员工都是加分项。

此外，还要考虑员工中午吃饭方不方便的问题，若能够请个阿姨帮团队买菜、
做饭、打扫卫生就再好不过了，这样也可以节省员工去外面吃饭的时间。

1.写字楼
一般写字楼是可以直接注册公司的，在这里提醒大家一点：
公司的注册地址和公司办公的地点可以不同，不同的城市对注册地址的要求也不一样，
具体应以当地工商局要求为准。
写字楼就是用来办公的，所以价格相对较高；电费等费用也比居民楼高，
如果你起步资金宽裕，还是建议在写字楼开始创业。

2.居民楼
对于资金相对短缺的创业者，可以优先考虑居民楼，因为价格不但便宜很多，
舒适度也相对写字楼要高一些。同时，因为民居厨房等一应俱全，
更便于解决初创公司的吃饭问题，这给分秒必争的团队成员节约了成本和时间。

不过，随着公司的发展及人员的增多，还是建议到写字楼办公，
这样会凸显公司良好的发展前景。

1.你有所了解的人

联合创始人，可以从多年构筑的人脉圈中寻找，比如亲戚、朋友、同学、战友等，
彼此间相互了解，品行、能力、人脉等都一清二楚。
然后再从中寻求与你有共性以及共同追求的人，最好是既要对创业“情投意合”，
具备创业的心态、志向和意志力，同时又能与你的性格、能力、资源等形成互补的。

2.能帮你出资的人
项目初创，资金短缺，能帮你出资的人，也就是投资合伙人。其在公司成长发展过程中，
又兼具保驾护航的“管家”与不断传承经验与辅导的“师傅”角色，
同时还能积极帮你寻求业务资源，帮项目寻求合适的人才，在公司发展的战略、
经营与管理等方面，也会给予支持与帮助。如天使投资人，他们基本都有行业背景，
有成功或失败的创业经验。所以，天使投资人不但能帮你投资，还能辅导你，
乐于传授经验给你，同时其广阔的人脉还能为你所用。

3.能帮你出谋划策的人
优秀的顾问，如管理顾问、政策顾问、融资顾问等，
不仅在企业发展中能帮企业掌握大的方向，在企业初创阶段也能分析企业的发展前景。
但是顾问型人才可能对薪酬要求相对较高，所以这点是不是需要，还要根据自己的情况来定。

4.与你价值观相同的人
万通起步之初，没钱、没HR，没基地，没KPI……而万通“六君子”最终之所以能创造奇迹，
靠的就是共同的价值观与信念，大家始终紧紧抱团，有困难一起扛，
有问题一起解决。所以，找合伙人时，一定要找价值观相同的人。

5.有专业水平的人
小米的合伙人都是各管一块儿，各有各的专业与长处，
由此才保证了小米整个决策实施起来非常迅速。所以，合伙人还应该要专业的，
当你将业务交给他时，他能切实将任务完成，将成绩做出来。

小米创立初期，什么都没有：没有产品，没有核心人才，有的只是雷军的一个想法而已。
第一部安卓手机出现时，雷军强烈感觉到这是一个做手机的极佳机会，
绝不能错过！但他从来没有过硬件产业的经历，于是他开始“找人”。
那么，在什么都没有的情况下，他是怎么找的呢？

一是靠时间投入。创业开始前，绝大部分的时间就是用来找人。
雷军认为至少要将70%以上的时间都用在找人上，但事实上，他在创业开始后的半年时间里，
有80%的时间都用在了找人上。他说，在找合伙人这件事上，不要怕浪费时间。

二是靠韧劲。雷军找人的做法完全靠的是韧劲，他用表格列了长长的名单，然后一个个去谈。

有一次，为了找到一个资深的、出色的硬件工程师，他连续打了90多个电话，
为了说服对方，原有的几个合伙人轮流与硬件工程师谈，整整谈了12个小时。
因为他当时并没有创业的心思，对小米也表示怀疑。但最终他还是在雷军的坚持下“败下阵来”。

三是靠诚心。负责硬件的联合创始人周光平博士，是雷军在找了3个月、
见过了100多位硬件工程师后才找到的。第一次两人见面时，本来只打算谈2个小时，
但没想到最后竟谈了12个小时。最后周光平博士愿意加入小米。
正是雷军的诚心打动了他，而这一诚心正是必要的时候，因为雷军有自己站柜台卖手机的打算。

既然是合伙创业，那么就该一方出钱一方出力，出钱的最好不要参与经营管理，
可以给他一个利益的分配或者红利分享。那么利益分配或红利分享又该如何分呢？
下面先来看一个案例。

祁女士在美容行业经营多年，有着丰富的管理经验和人脉。后来，她不想再为别人打工，
想开创一份自己的事业，可是启动资金预估在100万元，
她手上又没有那么多钱。经过朋友引荐，她结识了经商多年的艾女士，艾女士爱美，
对美容行业也情有独钟，于是两人一拍即合，准备合伙开公司。

然而，很快问题就来了：不出钱的祁女士除了每个月要拿工资以外，还要年底分红；
而艾女士呢，没有任何有关美容行业的经营管理经验，更没有这方面的人脉资源，
她担心一旦祁女士不做了，生意怎么办？

经过一番沟通后，祁女士和艾女士得出了以下方案：
第一，祁女士拿出一个详细的项目预算以及资金回笼的有效方案。
第二，祁女士若确定一年内能够收回100万元资金投资，
则由祁女士出一部分钱作为投资入股，占到总资产30%即可。
祁女士没有钱，但她确信一年内能回收所有投资资金。
于是艾女士将自己100万元中的30万元借给了祁女士，归还的方式则分两年来还：
第一年还50%，第二年还50%。按照祁女士的资金回笼方案，
一年内可以收回100万元资金，而她借的30万元，15万元给艾女士，
15万元自己留下，第二年还是以这种方式结算。

第三，为了促进祁女士的工作积极性，体现干得越多、拿得越多，
双方还做了以下阶梯式奖励措施：

回收资金在100万回收资金以内，艾女士拿其中的回收资金70%，
祁女士拿其中的回收资金30%；回收资金在200万～300万元，艾女士拿其中的60%，
祁女士拿剩下的40%；回收资金在300万～400万元，艾女士拿50%，
祁女士拿50%；回收资金在400～500万元，艾女士拿40%，祁女士拿60%；
回收资金在500万元以上，艾女士拿30%，祁女士拿70%。

如此一来，艾女士就合伙投资人的角色与祁女士组成了团队，
让祁女士改变了打工者的身份，成了美容中心的老板，
而艾女士也不用再担心祁女士不干的问题了。

二、如何才能找到合适的运营合伙人
想要找到具备以上能力的运营合伙人，不妨从以下3个方面去考虑。具体如下图所示。
1.谁最可能成为这样的人
曾经连续在不同领域、不同行业做过产品推广，而且产品的规模大小不等，
若能遇到这类人，同时对你的创业方向还非常认可，那么他就最有可能成为你的运营合伙人。

2.如何才能结识这样的人
想要遇到最佳的运营者并结识他，平时还要依靠你的资源和人脉的积累。

3.如何打动这样的人
刘备三顾茅庐请诸葛亮出山相助，这样的精神，值得学习。
你也可以拿出这样的诚意去打动你中意的运营合伙人。

有个别的资源人员，他手中的资源很特殊，但又是你创业需要的，
此时你可能需要给他股权。比如医疗O2O，医生手中有医院或者医生的资源，
而你的项目刚好又涉及在线诊疗、医疗器械，那么他手中的资源对你公司的发展就非常关键了。
但是这样的资源特殊，一是你有钱但他不一定信任你；二是医疗水平相当高的医生，
他们本身的收入就很高，你给的钱他们可能根本就不放在眼里。
所以，此时给他一定的股权，可能就会打动他。
一般来说，给股权的5%～10%，并以书面协议的形式表现出来。

3.设计好商业模式
有道是“货到地头死”，赊账是有风险的。创业者大多没有实战经验，
在业务往来交易中也缺乏经验，有时会盲目相信客户，对客户的诚信缺乏检验，
以致导致大量赊销出现。而赊销很容易导致呆账、坏账。即便对方没有赖账，
到期交付了所有的账款，但是赊销还是会占用公司大量现金。
正是由于这个原因，让公司出现现金流转紧张的局面。

（1）支票正面不可以有任何涂改痕迹，否则视为支票作废。
（2）若支票填写不全，受票人可以补记，但不能涂改。
（3）支票有效期为10天，日期首尾算一天，节假日顺延。
（4）支票见票即付，不记名，所以要防止丢失。一旦丢失，
现金支票的票面金额数目可能会造成损失，且银行不承担责任。
如果现金支票未被冒领，且现金支票一般要素都填写齐全的，可以在开户行挂失；
转账支票在支票要素填写齐全的情况下，可以到开户行挂失，如果填写不齐全，则要到票据交换中心挂失。

（5）如果出票单位将现金支票背面印章盖模糊了，
那么可以将模糊的印章打叉，然后再重新盖一次。

（6）如果收款单位将转账支票背面印章盖模糊了，依据票据法是不能重新盖章的。
所以，收款单位可以带转账支票及银行进账单到出票单位开户行办理收款手续，
即俗称的“倒打”，也就是说不用到出票单位重新开支票。

“夫民不可与虑始，而可与乐成。论至德者不合于俗，成大功者不谋于众。”
这是当年商鞅对秦孝公说的一番话，意思就是在事情开始的时候，
不和民众讨论任何问题，但是当事情成功后，可以和民众一起享受胜利果实。
再往简单了说，就是能成大事的人，都不与众人谋划。

说到“匠人精神”“工匠精神”，在我国企业当中，仿佛已经缺失多年。
有些人将工匠精神完全等同于手艺人，觉得就是一群卖力、笨拙且不断重复的劳动者，
但于现代社会而言，工匠的核心不是制作，而是心态，是生命态度，
是一丝不苟、精益求精、一以贯之的精神，是对匠心、精品的坚持和追求。

工匠不一定会选择创业，但是对于大多数的创业者来说，身上都有种工匠精神。
因为放弃稳定的高薪工作选择创业，本就是选择了一条风险极大的路，
没有资源，没有资金，没有渠道……各种问题摆在面前，
唯一推动创业者继续坚持的就是工匠精神，带着这种精神，
用心打磨产品，将产品或服务做到极致。

说到工匠精神，最有说服力的恐怕就数日本了，因为正是在将“匠人精神”发扬光大下，
世界超过200年历史的企业，日本就占了近一半，达到了3000家以上，这绝对是世界之最了！

做好市场聚焦，要做到以下几点：
（1）明确目标市场，如是一线城市，还是三四线城市；
（2）合理进行市场布局及规划，如市场开发的速度、节奏及计划等，都要提前规划好；
（3）确定样板市场，将营销资源集中于样板市场，强力寻求突破。

比如位于广州郊区的大型别墅区碧波花园，在项目刚推出时，为了吸引客户，
开发商斥巨资委托一家顶尖的广告公司来做宣传，电视广告、宣传海报、
大众娱乐活动……能用的宣传渠道都用上了，每天来售楼处看房的人也络绎不绝。
但是活动结束，收获的效果却寥寥无几。

后来，经过分析，发现营销失败的根本原因，就在于没有对目标市场进行细分。
碧波花园定位高端，其客户群为大型企业中层以上管理人员、
私营企业的老板及外资企业的高级白领等，而之前大众化的销售方式很难吸引到这些高端人群。
于是，开发商改变销售方式，采用客户聚焦的精准化营销方式，在传播范围及方式上，
只针对特定的目标群体。比如接下来的广告投放，只选择了一家日报及财经报纸和一家香港电视台。

如此将目标客户精确锁定以后，广告投入大为缩减，而成交量却节节攀升。

客户聚焦，需要注意以下两点：
（1）目标客户群被细分后，在有限的资源情况下尽量扩大市场面，
否则市场面太小，目标客户群不足以支撑公司生存或发展的利润。
（2）目标客户被细分后，要具有可识别性，不能太过模糊，
要体现出客户的特性。

比如，一家卖毛线的店主，为了让每一批新进的毛线能够早日售空，
她想出了一个点子：将一些手工针织方法做成视频发布到一些网站，
然后在上面备注了自己的QQ号及微信号，想要学习更多的手工针织方法，
只要加她的QQ号或微信号了解即可。如此，她创建了几个QQ群和几个微信群，
每个群都满员，且都是手工针织爱好者。而她也会定时发一些新颖的、
花型标致的针织方法。除此之外，就是回答一些群组成员与针织相关的问题，
而每到一批新货，她也会及时推到每个群中。很快，她的毛线就被抢购一空了。
不过要定位核心价值，还需要在以下几个方面下功夫。

（1）将你的核心点凸显出来，别人为什么要关注你？
是因为你要带给大家一些工商管理的课程，
还是你的产品好用、好玩？就像上述案例，店主将爱好手工针织的人都聚集在了一起，
爱好手工针织，无疑就是她所建群的核心价值了。而要完成精美的手工针织品，
就需要毛线原料，这也是案例中店主发视频、建群的目的。

（2）你要创立属于你的公司社群，而公司社群本身就基于自身产品。
比如，小米的社群话题永远都是与小米手机相关的；
罗辑思维的社群则是一直围绕着罗振宇的动态做延展。
而上述的案例，店主则是永远围绕毛线话题来展开。

《2024如何开一家小而美的店》

例如很多专利技术因为无法降低成本，也就基本上没有商业价值。
马斯克的特斯拉电动车能发展得那么快，股票市值一飞冲天，
就是因为生产车的成本一降再降。前些年卖七八十万元一台的电动车，
现在卖20多万元一台了。

成本能否降下来，有时甚至会成为决定一个店竞争力的关键。对于新手来说，
由于缺少整体的竞争策略、竞争工具和方法，
开店伊始成本优势就可能成为活下来的关键。

 1）时间
这是一个很简单但是最重要的指标，就是这家店或品牌存在于市场上多少年了。
凭借这一个指标就可以把很多乱七八糟的项目否决掉。
很多专门做加盟的公司，旗下有无数个加盟品牌，
有些品牌的直营店都还没开起来就开始弄加盟了，居然还有很多人对这些品牌趋之若鹜，
实在让人无法理解。我觉得一家店的产品是否被接受，
模式是否得到验证，必须经过三年的市场验证时间。

2）产品的口碑和评价
产品是一切开店决策的基础。如果你觉得产品差一点没关系，
可以通过宣传推广营销让店持续经营，这是大错特错的想法。

如何评价一个产品好不好？有些人说：“我体验一下就知道好不好了。”
这种想法也很危险。因为个人的主观色彩太重了，
特别是当你本人不属于产品的目标顾客时，更加无法客观评价。
正确的做法是听产品目标顾客的评价。现在，网络发达，在社交媒体、
外卖平台、点评网站上都可以看到这方面信息。

 3）运营模式是否可以被复制
这个指标也很重要。这几年喜茶、奈雪的茶很火，
于是很多老板就照搬开一家差不多的店，社群里就有一位老板这么做过，
最后亏了100多万元。开店这么多年，我还没见过模仿大牌的店做得好的，
原因是这些品牌的运营模式自己学不来，这些大品牌都有很多资金在后面支持，
每到一个地方开店，提前几个月就有铺天盖地的软文广告和消费者的主动宣传，
小个体户难以做到。

● 有些生意必须有充足的人流作支撑，对好位置的依赖性强，这类店的转让费和租金会很高。
● 有些生意对设备的要求高，没有好设备就做不出好东西，
比如咖啡店，一台好的咖啡机，至少要十万元。
● 有些生意的消费场景需要环境和气氛的配合，那对店铺装修的投入就大。
有些项目前期投入少，但是后期对资金的要求高；有些项目还很压资金，
比如服装业、超市、烟酒店，这些行业老板最常说的就是，“赚的钱都在货里，见不到现金。”

开店前最好做一个现金流预测表，这里的现金流就是指每月要花出去多少钱，
挣来多少钱，这样做可以预防资金链断裂。

很多生意做不下去就是因为资金链断裂，
所以在你选择项目的时候就要考虑这个生意需要的现金流自己是否能驾驭。

第一，对比类似的地段，看看周围都有一些什么生意。


通过对各种店的分析和观察，基本可以判断出附近的人群结构、消费水平，
人群是以年轻人为主，还是以老年人为主？是高端消费群体还是对价格敏感的群体？
一个周边没有饮品店的位置对开奶茶店来说有可能是个机会，
但也有可能是因为这个地方的消费能力差，或者年轻女性少。

多做做这样的调查，你就会得出一些规律性的东西，
比如这个商圈内哪种生意一定可以做，哪种生意一定不能做，
做哪种生意更容易成功，等等。

然后看看自己的目标位置附近哪些生意已经有了，哪些生意还是空白，
这时做什么项目大概就确定了。

第二，看人。特定人群的需求都是类似的，有规律可循的，
你可以通过观察人群需求确定项目。

如果你不能确定自己要做什么生意，那就静下心来观察人流情况，
看看周边小区都有些什么人，他们的哪些需求被满足了，哪些需求被商家忽视了。

如果你对自己要做的生意心里有数，那就可以采用通过分析人群需求来选择项目。

什么叫心里有数？
 ● 你要做谁的生意，他们是些什么人，收入多少，做什么工作，
 教育水平如何，平时有什么爱好。
 ● 知道自己的定位，要做成什么样子，要给顾客留下什么印象。

我们关起门分析加盟商的心态：他们只关心两点。一，生意好不好。
二，利润高不高。但是很少会有加盟商知道我们生意为什么这么好，
这也是各位想要加盟的时候必须要想清楚的。生意火爆的因素是否可以复制，
如果不可以，那么要想清楚自己是否有能力让它火爆。

案例中的做法也是很多加盟公司的做法：在人流量大的地方不计成本地投入，
平日通过各种活动亏本经营，营造生意火爆的形象，然后趁势放开加盟。
而开店新手不懂里面的规则，本身运营能力也弱，加盟后倒闭的概率非常大。

我自己亲身经历过这么一件事情。有次新店选址，跟一位转让店铺的老板聊完，
准备走人。刚好来了两个人，一男一女，我一看，不像是开店的人。
果然，他们是加盟公司负责找店铺的人，过来就问电话里商量的转让费的事情能不能确定了。
这个店原本转让费8万元，加盟公司却让店铺老板抬价至13万元，事成之后给老板好处费。

看完是不是感到诧异？本来加盟公司总部是帮你找店铺的，
应该是你的救星，现在反而变成了坑你钱财的人。

加盟公司在他们的宣传内容里面都会有一条：
用他们先进的选址理念和完善的选址系统帮你筛选出最好的铺子。
他们会成立专门的选址部门，甚至在合同里都规定选址要他们参与，
他们同意后才可以开店。其实，背后的原因可能不是为店铺选出一个合适的好位置，
而是为了从中渔利。当然，我也希望这不是行业潜规则，
只是某些道德败坏的人的个别案例。

 第一种方式最慢，最磨人，最辛苦，但开店以后最长久，成功率最高。

第二种方式分两种情况：老板会和老板不会。老板会的，啥都懂，
这是很好的搭配，师傅管得动，管得有效果，如果会管理的话，
店很容易赚钱而且有规模化扩张的可能；如果老板不会，那就糟糕了：

你生意差的时候，师傅嫌你不会开店，瞧不起你；你生意好的时候，
他觉得自己累，而且觉得整个店好是因为他能干，要你加工资，
否则他就走人，动不动就威胁你。

第三种加盟方式是现在很常见的一种开店方式。加盟的好处是什么都是现成的，
一个店很快就可以开起来；坏处是老板能发挥作用的地方小：
产品就这样了，好坏都得接受；进货成本就这么高了，你也只能按计划进货，
该交的费用必须交；想做做活动、搞搞推广也可能有限制，
有老板就因为生意不好，想做活动提高业绩，结果被重罚款两次，老板欲哭无泪。

 1.5 节约型开店

第一次开店，省钱很重要。做好规划和设计，掌握好方法，坚持原则，可以省去很多不必要的开销。

● 在选择项目的时候，就要量入为出，有多少钱就开需要多少钱的店，
不要超出自己的能力范围。如果开到一半没钱了，或者店铺起步阶段生意不理想，
缺少流动资金，局面会相当被动。

● 在设计一个店的运营模式时，模式要轻，不要有太多的固定资产投入。
比如我开店，就不会找地段很好的铺子，而是通过后期比较强的产品竞争力、
外卖业务和提高顾客黏性来提高营业额，这样也可以降低投入。

● 尽量不加盟。如果加盟，加盟费、管理费、设备差价、物料差价、
原材料差价，都是多出来的成本。

● 找店的时候尽量找不要有转让费或转让费过高的店铺。
转让费在开店投入里的占比也往往比较高。没有转让费，可能瞬间就省了十几万元。

● 缩短交房租的周期。有些房东要求月交，有些是一季度一交，
还有些是半年或一年一交。加上两个月房租的押金，这也是一笔不小的成本。
为了降低资金压力，当然房租周期越短越好，押金越少越好。


我们做生意本质上是帮一些人解决某种问题，从而获得利润，
开店是一种解决问题的方式和方法。那进一步思考，我们是帮谁解决问题，具体解决什么问题，
这是在开店前需要弄明白的。这个就是顶层设计的“顶”。比如案例中的老板，
他的顾客群体可以很多：可以是针对情窦初开的爱打扮的初高中女生，
可以是收入较低文化层次不高的蓝领女性，可以是小白领，还可以是上了年纪的爱美女士，等等。
选择任何一个顾客群体，店铺的位置选择、价格、装修、宣传等要素都是不一样的。

为什么不一样？因为每个群体的喜好、收入、审美都是不一样的。
那我们开店，从位置的选择，到店铺的装修，到海报的制作，
到价格的设定都要围绕着选定的顾客，而不是根据老板自己的认识和喜好。
比如，十几岁的女中学生和四五十岁的阿姨，她们的品位肯定不一样。

明确了帮谁解决什么问题后，还有一个问题也需要考虑，就是顾客为什么要选择你。
因为开店是要面临竞争的，你要把店开好，就要想清楚我为什么可以比别人做得更好，
我有什么独特的竞争优势。

是同样的东西我更便宜，还是我可以提供不一样的东西，还是我更专业，
更懂某些人的需求，更能解决他们的问题？这里涉及竞争的三种最基本策略：
低成本策略、差异化策略、专一化策略。你如果能通过各种方法把做美甲的总成本降下来，
比如采用机器人美甲，大幅减少了人工成本，就可以把价格做低，顾客会买账；
你的文眉如果不仅仅能让人变美，还能完善人的面相，很多人也会愿意买账，
甚至客单价可以做到1万元以上，这就是差异化的价值；如果你只给学生做，
那便可以往二次元文化上靠，这些人就会成为你的忠实粉丝，因为只有你懂她们，
这就是专一化的力量。

问题一：老板在文中提到了周边上班的白领，也提到了附近的居民，
提到了病人，还提到了小朋友，这些人的需求是不一样的，不可能在同一个店里解决。

问题二：这家店的特色是装修很不错，比附近的店都好。
但这个优势能不能解决顾客的问题呢？显然不行，因为没人进店会是去参观你的装修的。
进店前提一定是因为顾客的问题能够得到解决，问题解决了，好环境才有价值。

问题三：顾客来这里是为了填饱肚子吗？那还不如去隔壁的苍蝇馆子；
顾客来这里是为了休闲放松吗？放松的人可能直接去公园了；
是解决白领们的商务社交问题吗？但你擅长的却是适合病人吃的烫饭，
而且也没有咖啡。

这几个问题问下来，会发现，这个店解决不了任何一部分人的问题，
或者说不能比别人更好地解决某些人的问题。那想让别人掏钱就难了。

这些问题本来应该在开店前就考虑好，现在店开起来了，很多东西已成事实，
推倒重来成本太高，直接放弃太可惜。好在针对性的调整还是有可能把这家店救活的，
因为租金成本不算高，这给了老板试错空间。

我觉得老板接下来要考虑四个问题：
第一，确定做谁的生意？我觉得对面的白领是不错的选择。
第二，想想他们有什么问题需要解决？白领的商务社交是有市场的，
一方面要能满足其基本需求，如填饱肚子，有喝的咖啡，
另一方面环境又不能寒碜，能让人坐得住。

第三，拿什么来解决这些问题？老板说准备重点推烫饭，这不是需求导向的解决方案，
拿适合病人吃的烫饭放在商务场合是不符合场景需要的。
咖啡、商务套餐要准备，这是商务场合的标配。
那么好的咖啡机就应该买一台，店里的音乐也要轻柔浪漫。

第四，如何让目标顾客知道？内部整顿完之后，就要把自己的好东西告诉别人，
大力宣传是早期的重要任务。开个店，如果白天交给店员，
自己只是晚上过来看看而已，那无论有多好的东西，店都很难做起来。

社区生鲜店最开始是因为很多小区离菜市场远，才有了生存空间。
它为社区居民提供的不仅仅是新鲜的蔬菜和水果，更是一种便利性。
就因为这种便利性，即使店里的蔬菜比菜市场要贵得多，顾客也可以接受。

但是，如果仅仅把社区生鲜店的存在价值理解为便利性，那就把事情简单化了，
而且可能会因为这种不全面的认识失去发现生意的机会。

我住的小区离菜市场并不远，走路也就10分钟，但小区有家生鲜店的生意居然很不错。
菜市场的蔬菜品种更丰富，更新鲜，价格更便宜，为什么这家店依然能够存活，
而且活得不错呢？

让我留意起这家店是因为我妈妈也经常从这家店买菜，我很奇怪，
对价格这么敏感的妈妈怎么突然这么舍得了？她告诉我她在这家店只买菜苔，
因为他家的菜苔新鲜、嫩，做活动的时候比菜市场还便宜。

经常路过这家店，看到里面的购买人群有像我妈妈一样的老人，但更多是年轻人，
而且下班后到晚餐前这段时间是高峰。我自己也买过几次，菜的品种虽然不多，
但是大部分蔬菜经过初选加工，有些甚至已经洗好、打包好。
我如果自己做饭，也会选择在这里，而不是去菜市场，
因为这里省掉了很多麻烦，干净卫生，而且不用跑远。

所以，一家成功的社区生鲜店，除了提供了便利性之外，离不开
以下三点：

第一，牢牢把握核心顾客群体的需求。社区生鲜店的核心目标顾客不是去菜市场买菜的阿姨，
而是上班族。这些人晚上下班后，希望吃上自己做的饭菜。
但他们很忙，所以社区生鲜店将很多菜洗好，加工好，打包好，就是方便这些人选购，
也为他们节省了做饭的时间。因为提供了更细致的服务，价格自然就贵些，
而这些人本身在买菜时是价格非敏感型顾客，这就让老板有了足够高的毛利。

第二，更加灵活的经营方式，不放弃主流的买菜群体。这些人对价格敏感，
于是老板会经常利用一款产品做特价，吸引他们的目光。
比如我妈妈经常买的菜苔，就是属于他们的引流产品。引流产品也许不赚钱，
但是有人气了，会带动店里其他产品的销售。

第三，要更加精致，无论是蔬菜本身、包装、装修环境还是服务态度，
都要往高处走，而不是向菜市场看齐。不跟菜市场比蔬菜的数量，
而是强调每种蔬菜的精挑细选；不比价格，而是承诺蔬菜的绿色有机，只有这样，
才能让忙碌而又注重生活品质的上班族产生信赖。虽然菜市场便宜，
有些人就是不喜欢去菜市场，有些人会说这些人懒，有些人却看到了机会。
社区生鲜店和菜市场，面向的就是两个不同的目标群体。

2.4 知道你的目标顾客长什么样
有老板说：
“目标顾客这个概念并不适合所有类别的生意或门店，像自助餐还有我开的包子店，
老中青幼的顾客都有，我想套用目标顾客这个概念做下改进就会感到茫然，
不知道从哪里改变。您说我这种中低端包子店怎样做目标顾客定位呢？”

认为有些生意无所谓目标顾客，或者觉得大家都是自己的顾客，这种认识是不正确的。
任何生意都只能服务一部分人。虽然有些店做的是大众生意，
但是这个大众是针对“小众生意”而言的，大众并不是所有人的意思。
就比如上面这位老板说自己的店是中低端包子店，其实就排斥了高端早餐消费群体。
因为有的人讲究的是吃饱、实惠，有的人讲究的是精致、营养、口味。

划分目标顾客不应该简单地按年龄或性别来分，还要结合其他影
响消费决策的一些因素来区分，我认为比较重要的有：
● 收入水平：毕竟消费就要掏钱，这是影响消费的主要因素。
假如你的早餐店开在一个高端社区，产品的价格弹性就很小，
单价10元和20元对顾客来说区别可能不大，甚至价格越贵，越能赢得他们的信任，
他们会觉得你的用料比别家好，更安全和健康；而面对收入水平低的群体，
你涨5毛可能人就跑光了。这种区别会直接导致开店策略完全不同。

● 文化程度：不同的文化程度对周围事物的认识是不一样的，而且相差非常巨大，
体现出来就是消费意识、消费习惯和消费审美的差异。
不同的文化程度对应的产品选择、价格制定、店面装修、卫生要求、
接待方式、宣传手法都是不一样的。

● 职业：职业的不同会导致工作条件和生活方式的不同，满足他们的方式也不一样。

● 对生活的态度：有些人天生讲究，有些人生活随意，有些人在乎内在的质量，
有些人对外观设计的要求很高。不同的生活态度，自然会产生不同的需求，
你不可能同时满足完全不同的两种人。

● 购买的动机：顾客购买你的东西是为了什么？是为了体验新鲜，还是贪图便宜？
是因为便利，还是为了炫耀？有心理学家统计过，消费者购买东西无非是出于下面六种动机：
求实、求廉、求新、求美、求名、求安，基本上概括了消费者的购买决策动机。
如果你能认认真真地观察店里的顾客一段时间，再按照上面的几条标准描绘你的顾客，
顾客肖像就出来了。观察顾客是为了明晰他们的需求，更好地满足他们。

2.5 比“目标顾客”更重要的是需求

有一种情况需要考虑到，就是产品的使用者和购买决策者不是同一个人，
换言之，目标顾客是两类人。

案例一：我女儿和布娃娃

我女儿看到布娃娃就要买，让我头痛不已。经常路过的两家店都卖布娃娃，
但我只会去其中一家，并不是另一家东西不好，或者服务不好，
而是因为我常去的这家店里每种布娃娃都有大中小型号，大的要100元，
小的只要15元，每当我女儿看上其中一种布娃娃的时候，我就挑小的买给她。
她得到了喜欢的布娃娃，我们也省了钱。很多时候，产品的使用者和购买决策者并不是同一个人。
这两家店的目标顾客都是孩子，使用者就是孩子，但是做出最终购买决策的是他们的父母。
这个时候，店主的产品组合和价格设置就非常有讲究了。为什么我只选择其中一家店，
因为他家店有小号的娃娃，我可以省钱。

案例二：土货生鲜店
一位老板很看好农村土货生鲜的生意，经过长时间的思考和调研，准备开干，
还写了一份开店规划。不得不说，他思考得很深入，我读完之后，
可以很清晰地知道他要开成一个什么样的店。但他这个店想要开成，也是有难度的。

对于他这个项目，我的担心就是目标顾客和实际购买人的需求差异。
他这个项目的目标顾客是大城市中高收入的“70后”“80后”，是对食品安全很敏感，
对价格不敏感的人。但是实际购买人并不是这些人，而是他们的父母，
父母的消费观念跟子女是不一样的，甚至是相反的，比如对价格更敏感，
对食品绿色有机与否倒不在乎。根据目标顾客装修的店铺、选择的产品、制定的价格、
策划的活动，对负责一家食品采购的上了年纪的父母能起作用吗？
这是老板要认真考虑和解决的问题。如同前面的布娃娃店，
其产品如何同时做到既受直接目标顾客喜欢，又让掏钱的人喜欢，就是这位老板要思考的。

这种产品的“使用者”和“购买者”分离的现象在现实生活中是很常见的，
店里的活动有时也可以利用这种分离来制定相应的策略。
比如当我发现我店里有款产品经常被顾客用来请客后，我就针对这款产品做第二件半价活动，
效果非常好，很受顾客喜欢。因为花钱请客的人用了更少的钱达成了一样的目的，
从而增加了他们的消费频次，我们也因此增加了营业额。

2.6 开店小白不知道目标顾客是谁怎么办
有老板会说，我从来没有做过生意，我也不知道要做谁的生意。
下面说说如何解决这个问题。

对于目标顾客的理解可以分为两层：
第一层，你要知道你的目标顾客是些什么人：年龄、性别、文化程度、
收入水平以及在什么地方工作。把这些标准具体化，一部分目标顾客的样子就出来了。

第二层，了解他们为什么购买你的东西，在什么场合下消费，解决了他们什么痛点。
举例，比如开甜品店，甜品可以解决顾客很多痛点，比如解馋、平衡饮食结构、
社交、瘦身代餐……以上每一种痛点都有对应的店或品牌。

以我开的甜品店为例，我的目标顾客就是一部分在乎生活品质的女性，
甜品已经成为她们生活中的必需品，是她们的刚需。但是她们的痛点是担心吃多了会变胖，
我的产品就是要解决她们这个痛点，想吃的时候就尽管吃，不仅不会变胖，
甚至还能帮助瘦身。解决这个痛点就成了我的店运营的使命。我的产品开发、
宣传，都会围绕这个痛点来做文章。

当然，发现顾客的痛点是需要一个过程的，不可能一蹴而就，
可以先做好第一层的工作，就是认清有哪几类顾客及其大概的需求。比
如你要开个饺子店，那可以先做顾客需求调研，怎么做？有一个简单易行的方法：

第一步，可以到四种类型的饺子店观察，分别是社区店、写字楼店、商场或商业街店、
城中村店，看看不同类型的店里都是哪些人去消费，什么时间去的，
都点了什么，这个阶段就是看人。

第二步，看看不同类型的店的消费时段、客单价、主力消费产品，
不同店的顾客看重什么，店面大小、装修情况如何。

第三步，思考自己更适合做什么样的店，更倾向于服务哪些人。
不同的顾客对于产品品质、店面装修、价格接受水平、服务的要求都会有差别。
顾客没有好坏之分，适合自己的就是好的。如果是开店新手，做了以上三步后，
可能还是感觉身在云里雾里，不过没关系，以后你的顾客画像会随着实践的深入越来越清晰。
而且，你做了，会帮助你想清楚很多问题，不做，可能会错得更加离谱。

事实上，如果你开店前有目标顾客这个概念，就已经比很多人强了。
很多新手开店，思考的最多的就是把店开成自己想要的样子，而不是顾客想要的样子。

失败案例一
说到开店的失败案例，最清楚的当然是我第一次开店的经历。
那时我工作了几年，手头有点钱，够开一家店。一直觉得广东的肠粉不错，
决心把地道的肠粉推荐给上海人民。都说开店的位置一定要选人流量大的地方，
我算算手头的钱，勉强能承受一个月3万～5万元的房租。然后我开始找铺子，
徘徊街头一个月，终于找到一个人流量很大、房租也在四五万元的位置。
接下来开始装修，装修期间开始招聘厨师和运营团队。装修完了，人也找得差不多了，
于是开门营业。但开门营业就面对着各种生死考验。

这就是我开第一家店的简单过程。完全没有顶层设计，想到哪里就做哪里。
我几乎没有问过自己以下问题：店应该做成什么档次，
肠粉要做成什么口味上海人才会喜欢吃，
喜欢吃肠粉的顾客是哪些人，这些顾客在哪里出现得比较多，他们能接受什么价格，
餐厅应该装修成什么样子顾客体验才会好，店铺的流程怎么设计，怎么做运营成本才能更低……

自然，开业后这家店很多先天性缺陷就慢慢出现了：
第一，自己不懂产品，厨师说怎样就怎样，我没有任何发言权。
而且产品体系也无法稳定下来，每次换厨师，就要换一拨顾客，
宣传就要重新做，设备就要重新买。一个那么脆弱的餐厅，
一次小小的折腾就要填进去五六万元。一年时间换了3批厨师，
辛苦赚的钱又都填进去了，让人心力交瘁。

第二，肠粉客单价低，无法支撑高房租店铺的运营。无奈之下增加饭、
菜和炒粉、炒面，后来又增加了粥、汤、点心，菜单上最多的时候有130多种菜品，
导致出现很多问题。东西多了，出品速度就慢，顾客体验就差了，浪费也严重了。

第三，因为附近的顾客是上班族，上班族中午吃饭特别在乎价格，
但有隔壁的快餐店在，我的价格上不去，成本又下不来，
所以营业额虽然看起来很高，但是利润特别少。

一位是做进口食品的，店面开在小学对面和批发市场旁边，生意很差。
进口食品的大部分顾客应该是注重生活品质的女性，
但是老板说路过的人群以中老年人居多。人很多，就是不进店。

另一位是加盟的珠宝首饰品牌，我看了她的产品和店面图片，
发现都是上了年纪的女性喜欢的东西，但老板的店开在了年轻人居多的商业街。
加盟的尽管还是个大品牌，但加盟公司总部在店加盟以后基本上就撒手不管了，
只管压货。生意不好，老板也很无奈。

这两个案例表面上看起来是位置选择错误的问题。
但是问题的根源是没有基于自己的项目或产品定位自己的顾客群体，
没有基于目标顾客群体寻找合适的位置。

出现这种问题，是很难通过局部调整来改善局面的，只能大改，
要不就换项目，要不就换开店位置。这样一折腾，亏钱是必然的。

开实体店，非常重要的一项工作就是店铺位置的选择，位置选择了，
就不能变动了，因为位置确定，门口经过的人数和人群结构就确定了。
因此，这就要求你在开店选址前想好店铺顶层设计的8件事，
确保你选择的位置符合你店面的定位。

他的店位于深圳机场附近的一个小商圈，店铺的对面是一家酒店， 斜对面是商贸城、
工业园区、一座写字楼和少数几栋公寓，旁边有大大小小的快餐店和小超市。
餐馆的消费水平普遍在10～15元，周围的消费人群主要是蓝领工人和少量的白领。
工人工资普遍在4000元左右，消费能力一般，他们的消费要求是便宜、
快捷，对产品品质要求不高。

这位老板的项目选择是没有问题的，因为可以与周边的生意业态形成互补，
是有成功的可能性的。我见过很多在工业园区的茶饮店，生意是不错的。

我认为他最大的问题是定位“做高了”，疏远了与潜在顾客的距离，
本来可以形成互补的生意却显得不接地气。
在这样一个地方，做低价消费品的成功概率会大很多。

这位老板的房租是1.5万元一个月，按理说人流量是不错的，但是进店人数实在太少。
第一天开业人数最多，也才40个人，说明这个店在那里实在是格格不入，
让路过的人觉得“我肯定不会消费里面的东西”“我对这种店毫无兴趣”，
当顾客这样想的时候，就是店的定位出了问题，老板展示给顾客的东西，
不是目标顾客想要的。就是我常说的，老板开了一个自己想开的店，而不是顾客想要的店。
可能是哪里出了问题呢？

第一，装修。装修就跟一个人穿的衣服一样，可以大概看出一个人的性格和品位，
顾客一看店铺形象就会想这个店是不是自己的“菜”。
这个店的装修让这里的顾客觉得有距离感，觉得消费不起。

第二，价格。一个蓝领工人吃顿饭也就15元，这位老板菜单上的饮品价格平均都在15元以上。

第三，选品。蓝领也有休闲的需求，但是他们需要的东西，
他们喜欢喝的东西未必跟写字楼里白领们消费的东西一样。

所以，老板要做的调整，不是单单把价格降下来就可以解决的，
一个店整体的“气质”没有改过来，即使把价格都调到10元以下，
也未必可以吸引顾客，留住顾客。

最终，老板还是把店亏本转了出去。通过这三个失败案例，
读者应该对开店的顶层设计有了更深刻的理解。接下来，再细化顶层设计的8件事。

（1）面对的群体是谁？
为谁提供服务，他们有什么样的特征，消费能力如何，他们喜欢什么，
不喜欢什么，等等。

（2）店铺在他们心目中的位置如何？
顾客的需求是什么，痛点是什么，你有什么资源和能力，竞争对手做得怎样，
如何更好地帮顾客解决问题，通过这几个问题找到自己的合适位置。

（3）产品要做到怎样顾客才满意？
产品品质要达到什么水平，包装要如何，外形应该如何，如何与竞争对手相区别。

（4）价格定多少才合适？
顾客能接受的价格范围是多少，竞争对手是如何定价的，自己采取何种竞争策略，
定价水平能不能达到实现盈利的最低要求。

（5）店开在哪里顾客才找得到？
店开在哪里目标顾客容易找到，使顾客购买产品的时间成本和精力成本最小。

（6）如何装修才能带给顾客更好的体验？
装修是一个店的衣装，它不仅是店面形象的直接体现，更是顾客体验的直接影响因素。
小店老板不要按照自己的审美来装修店铺，而要依据目标顾客的审美来设计，
最好请个设计师做简单设计。

（7）利用什么方式才能把信息高效传递到顾客那里？不同群体的顾客喜好和品位是不一样的，
他们获取信息的方式和对信息的理解方式也不一样，这就决定了对不同的顾客群体，
应该采取不一样的宣传推广策略，这样，信息的传递才会有效率和效果。

（8）什么样的运营模式才能让开店赚到钱？店面运营模式虽然看不到，
却串联着一个店所有因素。产品是一个店价值输出的载体，
而运营模式的作用就是让价值的输出变得有效率和效果。产品或服务是让顾客爽的东西，
因为顾客花钱就是为了得到它。运营模式是让老板爽的东西，
因为老板赚钱都是因为运营模式效率高，成本低。

这么多件事情，是不是想得头疼？头疼也要想。再次说到“麻烦守恒定律”，
任何人要干成一件类似的事情，遇到的困难总量是差不多的，如果你把麻烦放在前面解决了，
后期的麻烦就少了；如果前期你怕麻烦，躲着它们走，这些麻烦就会在后期找上你，
那时候解决麻烦的代价就更大了。

老板的心态对店面的影响是非常大的。坚持还是放弃，就是老板脑海里的一个念头而已。
如果风险控制做得不好，心态很容易崩溃，往往会把一个小问题放大，
把正常的困难当作天大的问题。遇到危险，选择逃避是人的天性，因为逃避是最简单的，
所以老板最后会问：“我是不是应该转让店？”

类似的案例经常出现在开店笔记社群里，尤其是那些开了店遇到困难才加入社群的老板。
他们信心满满把店开起来后，发现生意远远不如预期，压力下就想到放弃，
一个店都还没有捂热就凉了。这样的失败，不仅仅是亏钱，
老板也失去了一次在实践中成长的机会。

我第一次开店第一个月就亏损七八万元，我爱人也绝望地想过放弃。
我之所以后来能坚持一年，第一步是想办法扭亏为盈，因为只有盈利了，
在物质上才能坚持下去；第二步是不断地思考解决一些更深层次的问题，特别是模式问题，
只有解决了模式问题，才能规模发展。后来发现这家店有很多先天性缺陷，
这些缺陷是从一开始就注定了的，要不没法改变，比如自己不懂产品的问题，
固定成本太高的问题；要不就是改变起来代价太高，比如产品标准化问题，
运营模式效率低下问题。意识到我在现有条件下已经无能为力了，这才决心放弃。
如果我过早放弃，那永远也不会知道我是为什么失败的。

一般来说，不建议小个体去最好的地段开店，尤其是开店新手。
因为最好的地段往往意味着高额的运营成本，一般情况下是生意好但利润低，
如果生意不好，就会亏本。最好的地段更适合品牌企业开店，他们是为了布局，
是为品牌发展服务的，目的可能并不是赚钱，只是参与竞争的需要。
而且业主普遍更喜欢大品牌，他们能签长期合同，房租往往更便宜。

7万元的月租金成本太高了，很少有奶茶生意能在这种地方盈利。
这种地方的店有三类：

● 第一类是大品牌店。大品牌自带流量，不愁生意，商场会给予很多租金减免和支持政策，
以此带动商圈的人流量。即使有些品牌店不赚钱也没有关系，
因为他们在此开店可能是出于战略布局的需要，是品牌广告效应的需要。
大品牌店的经营逻辑千万不能学。我认识一位品牌连锁店的经理，他们店开了四五年了，
一直就不赚钱。为什么还要开着呢？因为需要布点。公司是要追求上市的，
战略布点的需要大于店面盈利的需要。

● 第二类是各种自带光环的网红店。这些店通常是一些很牛的团队运营出来的，
凭借着线上和线下铺天盖地的宣传和引流，一时风光无限，成了打卡胜地。
但这种店铺的生命力通常不长，而且对老板或团队的运营能力要求非常高，也需要很多资金投入。

● 第三类就是有些钱但不懂或不怕死的开店新手开的店。这类店就是商场的“现金牛”。
商场从大品牌那里赚不到多少租金，可能还要补
贴大品牌，小个体是求着进商场的，想占个好位置还需要找关系。但
是，这类店铺的倒闭率最高。

操盘这种店需要极强的能力，虽说这位老板自己也是搞运营出身，
但是开店老板的运营能力和平时在一个公司里做运营工作的能力是不同的。
在公司里，自己只是系统里的一环。做事有人配合，有人给钱，有人给资源。
最重要的是，自己不用负最终责任，是在无压力状态下进行的；
而开店是要自己去赚钱，人未必有，资源基本上为0，每天一睁开眼睛就是成本。

这个店远远超出了一个新手的操盘能力范围，风险是很大的。

● 从高成本低盈利的困境中，知道了开店的成本在开店后是很难降低的，
降低成本应该是开店前要做的事情；

● 从与厨师斗智斗勇的过程中，懂得了自己把控产品的重要性，
所以才有了后来不遗余力的产品研发；

● 从运营模式的不断调整中，了解了对一家店来说，产品很重要，
但是运营模式也很重要，因为模式决定了运营的效率和规模扩张的可能性；

● 从亏本到盈利的折腾中，知道了自己原来可以改变很多东西，命
运可以自己控制，而不是任凭他人摆布。

但是，慢一点是有条件的，假如下个月房租都付不出去了，
人员工资发不出来了，原材料也买不起了，那坚持下去是很痛苦的。

一个是发现自己的兴趣爱好、特长禀赋或是拥有的资源。很多生意看上去都挺好，
但是自己不喜欢不擅长，而且也没有相关的资源，就不要选择。

可以去一家同行的店打工。你想开服装店，那就去一个服装店里打工。
了解一家店的基本运营，可以试着把自己当作这家店的老板来思考问题，
你就会发现更加深入的门道：比如货从哪里拿，怎么选址，怎么销售，怎么宣传，
怎么做活动，怎么维护顾客关系，等等。提前感受一下开店当老板的感觉，
也能从中学到一家店的具体管理应该怎样做。

第四，如果条件允许，可以以低成本的方式试试自己的产品行不行。
比如摆摊，摆摊的好处太多了，投入小，可以培养自己做生意的感觉，
可以测试产品、定价，可以深入了解目标顾客都是些什么人，
需求是什么，还可以顺便赚钱。

如果有些项目不能摆摊，就试着在微信里卖，也能发现很多问题。
总之，就是低成本起步，热热身。

有人问，家人反对我开店，怎么办？
我说：摆摊。
有人问：我没钱，怎么办？
我说：摆摊。
还有人问：我没有经验，怎么办？
我说：摆摊。
咦？“摆摊”怎么成了灵丹妙药！？
别以为我在开玩笑，这是我很真诚的建议。对很多人来说，先摆
摊再开店，是最优起步路线。因为这里蕴含着一个重要的创业方法
论：以最小试错成本起步，从而降低失败风险。

我认为，摆摊就是开店创业一种不错的“最小化可行产品”，它拥有一个店的基本功能，
但是投入大大减少，更重要的是经营方式更灵活。

“更灵活”这一点很重要，因为这意味着你有很多调整空间。若发现这个位置不好，
可以换另外一个位置；若发现产品接受度不行，可以进一步改善产品。

光是这一点，就价值无穷。为什么？因为在更换位置的测试中，
你会看到我们开店中两个很重要的信息：

● 可以更精确地知道自己的产品主要是谁购买，从而精准圈定目标顾客。
● 可以更准确了解不同消费场景对营业额的影响，比如一个熟食摊，
在写字楼区、菜市场、居民区、地铁口、大商场附近，营业额和利润水平肯定是不一样的。


5.1 开店从选址开始，好的开始是成功的一半先说说我对门店的理解：

第一，门店是引流的工具之一。门面之所以有价值，就因为门口有人路过，
附近有人居住，门店的租金就是流量费。它是一个引流的工具，是一个线下的引流场所。
我们还可以从线上各种平台引流到店铺。

第二，门店是产品的信任背书。产品和服务因为有门店，顾客会更加信任。
顾客不怕你干完坏事就跑路。这就可以解释为什么有些店周围的人流量并不好，
但是生意却很好，因为这个店有顾客基础在，在江湖上有良好的口碑，口口相传，
用自己的信用制造了流量。

第三，门店是筛选顾客的方法之一。门店是一个过滤器。
不同的门店过滤出来的人群结构和数量是不一样的。
顶层设计开店的第一理念就是“只做一部分人的生意”，
那么一个店筛选出来的人是不是自己的顾客群体是非常值得考虑的问题。
人群结构比人流量更重要。同样的两个店，同样的人流量，但因其不同的位置，
生意就会不一样。你要做农民工的生意，那工地附近是最好的选择；
你要做白领的生意，那就要去写字楼附近。即使你的顾客是白领，也要注意他们相差很大，
如果你的快餐客单价是50元，那可以在陆家嘴、金融街这样的商圈选个位置；
如果客单价只有十几元，选址在普通的写字楼周边就可以了。

第四，门店决定了一个店的成本结构。店铺的租金，
以及周边的竞争情况会极大地影响一家店的成本结构，租金是固定成本，
每个月都要支出，往往占成本很大一部分；而竞争对手则会影响日常的运营成本，
对手随便搞个活动，自己店里不是营业额下降，就是营销成本上升。

一个店面好不好，要看其“盈利能力”，即净利润率，而不是营业总额。
我第一家店一个月的营业额为21万元，剩下来的净利润是3万元，
现在的店一个月营业额10万元，剩下来也有3万元，这就是盈利能力的差别。
我反复强调“小而美”，其核心就是“盈利能力”，也代表着一个店的生命力。
这种思维导向会让我们不再追求店需要多高的流水，多豪华的装修，多好的位置，
以及多大的场子，等等，转而追求店铺的精益化运营。

现在开店不得不面临两个头痛的问题：
第一，开店成本越来越高了，主要是转让费和房租上涨厉害，但是人流量却没有增加。
第二，竞争愈发激烈了。
一是来自线上的竞争截流了一部分顾客。二是近几年商圈多了，
商圈和商圈之间的较量有增无减，分流严重。这个有时比线上分流还严重，
原本好好的一个商圈，人流量骤降，原因可能就是相隔不远的新商圈把人抢走了。
面对这种情况，商圈内所有的商家都要遭殃。三是同一个商圈里，
同一个品类都会有几个品牌竞争，热门的品类面临的竞争会更多。
这就需要商圈内的参与者有过硬的底子和不一样的模式、不一样的玩法。

第一，选址意味着选择竞争对手。
社群里有位老板很苦恼。他卖同样的东西，之前摆摊能卖1000元，
于是信心满满重金开店，每天却只能卖几十元。发生了什么变化？
主要是竞争对手变了：之前的竞争对手是同一条街上的摆摊人，
这位老板的实力相比还比较强；但后来他选择了在一个30年老店旁边开店，
而且老板还选择了正面硬拼的竞争策略，但他的实力跟对方不在一个层级，结果可想而知。

不同的竞争对手，运营的思路和策略都应该有所调整。
第二，选址意味着不同的作战成本。
有位老板原本计划开一家儿童玩具店，里面有各种孩子喜欢玩的手工类玩具，
同时出售一些儿童读物。老板计划开150平方米的店面，开在商业区。

如果在商业区开这样的店，老板的投入和运营成本就会比较高。
对此，我的建议是，对于开店新手，就应该降低自己的作战成本，
先把店开在几个大型小区附近。只要人群足够，客流是稳定的。
相对在商业区开店来说，竞争对手少，成功率会更高，也更适合新手摸索。
退一万步讲，即便失败了，损失也没那么大。

第三，一个具体的位置意味着相应的作战策略。
既然有不同的竞争对手和不同的运营成本，那策略就应该有所改变。
我开社区店的开业策略跟之前开写字楼店的策略就不一样。
以前，写字楼店的开业活动做过免费吃，一炮走红。而社区店不需要一炮走红，
社区的人不多，都是长期居住在这里的，迟早会知道新开的店。
而且考虑到社区店面临众多的非目标顾客——老年人群体很多，
于是新店的开业就设计为“充值送”活动。这样不仅通过活动筛选出精准顾客，
还利用充值留住了顾客，提高了顾客黏性。
当你更深层地理解了选址不仅仅是选择了一个实体店铺，而是选择了店铺背后的各种要素后，
你的选址就不会那么匆忙和冲动了，而是会系统思考适合这个店铺的发展策略。

写字楼店的高峰  时间段在中午和下午，而社区店的高峰时间段在晚上；
购买理由也不一样，商业街做的是顾客逛街时打发时光的休闲食品，
是闺蜜聚会、 聊天场景下的社交产品；
而社区店则主要是做图方便的快捷产品。  

再举例，社群里有一位老板说：他准备把店开在一个城中村，
顾客主要是周边写字楼里的人和住在城中村的人，他担心的是，
他看的铺子所在的那条街上的其他店都是破破烂烂的，犹豫要不要选在这里开店。  

我觉得这个缺点从另外一个角度看也是优点，因为在这种条件下，
自己的店稍微装修好点就会从一片“废墟”中脱颖而出，
旁边的店破破烂烂并不代表周边的顾客就是喜欢破烂。  

怎样才算看透？ 我认为有几个步骤要做到位：  
● 第一，熟悉附近足够多的商圈，看看各个商圈各条街道的发展情况、
人流走向和人群结构，以及各个商圈的租金水平、商户情况等。  

● 第二，看足够多的铺子，起码要知道什么地段的铺子大概多少钱，
转让费多少，对应的人流水平如何。看得多了，就有对比，就知道性价比高低了。  

● 第三，观察足够多的竞争对手，了解他们的选址策略、生意状况，
做得好的、不好的地方在哪里。  

● 第四，形成自己的选址标准和选址逻辑，
这个标准要与自己的预算和将来的竞争策略匹配。
我的几个店位置都不是传统意义上的好位置，
有一家店的位置在我租之前甚至空了一年多。

看店铺最大的困惑是什么？ 是很难看到真实的人流量。
因为，早  晚的人流量不一样，工作日和周末也不一样。在学校周边，
寒暑假和  平日的人流量也相差巨大。但是一个店铺空出来，往往是不等人的，  
你说我要等到周末看看人流再决定，那很可能你刚走，业主就签给别  人了。  

有一次，我在一个新的商圈看上了一家店，但疑虑比较多。
于是  围绕这家店，我做了以下信息收集工作。  

第一，跟这家店铺的邻居聊。我由此了解店面的经营历史、租金  水平、
转让费水平、人流量情况。遇到愿意聊的人，店面的一切东西都可以问，
聊到别人讨厌为止。很多东西，转让店铺的上家是不会跟你说的，
但是邻居会告诉你。他告诉我“这个转让费是可以谈的”，我心里就有数了。 

第二，跟物业聊。了解小区或写字楼的入住率和发展情况、人数多少、
男女比例、收入水平，等等。  

第三，跟做类似生意的店主聊。聊生意情况，聊目标顾客的流量以及对商圈的看法。
有一次，我就跟一位店主聊了很多，他因为生意  不好，很容易打开话匣子。
他是在一个新商场里，提到了选址在新商  场的巨大风险。半年过去了，
商场人气依然没有起来，房租13500元一个月，但是他每天的营业额只有四五百元，
周末虽然可以翻倍，但依然亏得厉害，估计还要守半年时间。  

第四，跟附近的小摊贩聊。他们常年在附近跑来跑去，见惯了江湖的起起落落。
有天晚上买了个哈密瓜之后，我跟卖哈密瓜的大叔聊了一会。
他虽然语无伦次，但是给了我相当多有价值的信息。比如这一带去年人多，
为什么今年人少了；还告诉我附近哪里消费能力高，  哪里女孩子多，
周末人流量如何等很多有用的信息。  

第五，网上查找所在商圈的信息，包括城市规划等方面的材料，  
以对商圈的整体价值做出更科学的判断。  

有位老板在一个学校里开了家麻辣烫店，生意不好。后来才发现，
这所一千多人的学校，女生才十几个人。这么大的问题没有发现，
只有一种可能，就是选址前没有数人流。  

房租的本质是流量费，如果你不知道门口的人流情况，如何评估房租合不合理呢？  

上面说的麻辣烫店所在的学校虽然有一千多名学生，但是质量不高，
因为吃麻辣烫的基本都是女孩子，男生再多有什么用呢！  

第四，数人流的时间要够，白天、晚上、工作日和周末，人流情况都会有差别。
所以，如果能用一个星期观察，准确性会高很多。 

第六，看人流，不能仅仅看门口路过的人，还要看附近的人群特征。
附近的人都在什么地方，离你的店多远，方不方便过来，这些都要考虑，
而且这也关系到外卖业务的潜力。最好还要看看竞争对手的人流量，
由此可以估算进店率，对手的数据对自己也是一种参考。  

第七，如果选址的时候才开始数人流，很多时候就已经迟了，因为好铺子出来，
可能你一转身就没有了。你要蹲点数人流，说明你对这里还不熟悉。
所以，这个工作要放在平时做，要在平时就能大致判断出哪个地方、
哪条街道适合你的生意，一定要把选址的时间拉长，做足准备，
平时有事没事到街上走走，有意识地按照上面提到的几点来做。
一旦好铺子出来，你就不用苦哈哈地蹲点了，而是能比别人更快地作判断和决定。

有约220户的一个小区，商场旁边有已售新楼盘，约400户。  
通过以上数据能否判断选址在这个地方是否可行呢？我认为还不行。
因为还缺乏对目标店和目标人群的现场感受。  
选址，不仅要蹲点考察人流量，数自己的目标顾客有多少，还要看目标顾客的状态。
因为这些人处在不同的状态，对于同样的产品的需求会不一样，
对于价格的接受度也不一样。  有位老板说，要把小海鲜开到电影院门口。
另外一位老板提了一  个很到位的观点：看电影的人大多是卡着时间去的，
对于出品的速度要求很高，小海鲜出品慢会成为问题。其实还有一点也不太合适，
就是顾客也许会拿着一杯饮料边看电影边喝，但是很少人会拿着一份海鲜在电影院里吃，
这时候还需要备一个垃圾袋吐骨头，还需要忍受旁边人鄙视的眼神。  

第三，他们路过店面时的状态如何。是一个人，还是一家人？是情侣，
还是成群结队的同事或同学？心情如何，是放松，还是紧张，是喜悦，还是悲哀？
如果你的店开在医院附近，或者公园游乐场附近，那路过的人的特征就很明显。
现实中的其他场合，顾客也许不会有那么明显的特征，但也会有一定共性。

老板要在目标店的附近或现场亲眼看看这些目标顾客是如何路过店面的，
路过时是如何看到店面的，走路是慢还是快，手里有没有提什么东西……  

第四，还要看目标店周边的氛围。包括有竞争关系和没有竞争关系的店，
他们的相处是一个什么样的气氛，邻居间的关系如何，各个店的店员之间是如何打交道的，
小摊小贩会来这里吗，等等。 这样细致的观察会让你发现许多以前没有发现的问题，
也会让你对选址产生新的思考。  

5.9 用倒推法演算店铺租金  
用倒推法算账在很多地方都用得着。  
比如你开个店，希望一年盈利10万元，假如净利润20%，那营业额就需要做到50万元，
平均到每天就需要做到1370元，假如客单价是20元，那需要有68个客人下单。
结合进店率，你会对门口路过的目标顾客数量要求有一个大概的判断范围，
这个范围可以帮助选址。 

第一步，在目标店铺位置蹲点数人流。不用天天数，而是数四天的人流，分别是：
星期一、星期五、星期六、星期天这四天的数据。 为什么是这四天？
因为一周里，生意最淡的是周一，生意最好的是周六，把这四天的数据拿到手，
就能估算出比较客观的周人流量。当然，不同商圈的规律是不一样的，
这里说的是商业中心的一般规律。 

如果换在写字楼区或住宅区，规律就不一样了。  

第二步，找个类似商圈的对标餐厅，计算进店率。一定要商圈类似，
生意类似的店铺，因为只有类似才有参考价值，麦当劳找肯德基对标就有价值，
找中餐馆的意义就不大。  

对标餐厅有了，还要蹲点数它的人流量和进店人数。然后用进店人数除以人流量，
得出它的进店率。这个进店率就可以作为自己目标店铺的进店率参考。  

第三步，进店率出来了以后，就可以用来预估目标店铺的营业额了。
这一步用人流量乘以进店率，算出进店人数。然后根据自己店铺的转化率和客单价，
用进店人数×转化率×客单价，就估算出营业额了。  

第四步，营业额出来后，再根据房租、人工等固定成本，演算投资回报率。  

各位现在知道了其实大品牌做基础工作也是做得很扎实的，
蹲点数人流这种费力的事情一样要做。不仅要数自己店铺的人流量，
还要数对标店铺的人流量。  

竞争情况是选址时需要重点考虑的因素之一。
因为即使你不跟别人竞争，别人也会跟你竞争。  

第一，我的产品是不是真的比别人强很多，是否已经被市场验证过了。
我说的“强很多”，是指具有明显的优势。如果只是差不多，那要看下面的条件。  

第二，自己的资金实力是否比对方强。为什么要考虑到钱，
因为有一段时间很有可能会打价格战，这基本上是规律，大企业、
小个体都如此，国内外也都如此，价格在哪里都是商业竞争的常规武器。 

第三，如果都有钱，那就看老板的个人能力。这个能力是综合性的，
产品研发能力、宣传能力、顾客关系维护能力、做生意的经验、 
战斗的决心和意志，等等。  

评估下来，你如果觉得没问题，那就做，而且要大做。  

开店前这三张表一定要算出来。  
投资预算表——需要投多少钱  
运营成本表——这个店经不经得起折腾  
盈亏平衡表——这个店容易不容易做  

运营成本的高低。投资成本和运营成本是不一样的。转让费、装修费、
设备采购费是投资成本，租金、水电费、人员工资是运营成本。
运营成本的高低决定了盈利能力的高低。
盈利能力是我考察一个店面最重要的因素。  

竞争强度。有些行业是需要聚焦效应的，有些则不需要。
竞争强弱决定了老板做得累不累。我常说，小城市好做生意，
因为小城市的生意很多人看不上，竞争就少了。

6.1 商铺租赁——房东直租、转让和转租  
去找店铺，一般会遇到几种情况：  
第一种，房东直租的铺子。  
这种铺子一般是空着的，空着有三种情况：一种情况是全新的铺子，第一次出租。
这种情况一般是在新街  道、新小区、新商场。因为是新的，人气未知，风险未知，
房租通常  会比较低，甚至会减免几个月房租，没有转让费。新铺子因为人气问题，
风险较大，但因为租金较低，无转让费，往往吸引了一大批老板。 

一种是有上一个租户，不过上一租户已经离开，这种情况大概率是这个地方人气不怎么好，
上家没有转出去，合同到期，房东把铺子收回了；
当然也有可能是上家是开店新手没经验，没有留给自己充足的转让时间，
错过了合同期。房东收回铺子后，会很开心，他租给下家租户肯定会大涨房租的。
为什么？因为下家不用出转让费，房东断定租户愿意承担更高的租金。 

第二种，转让的铺子。  
转让的本质就是下家出钱购买了原租户的租赁权，这个铺子还在原租户和房东的合同期内，
房东是无权租给下家的，否则就是违反合同，但是下家看上了这个铺子怎么办？
就出一笔钱，把这个店铺的使用权买过来，这就是转让费的本质。
明白了这一点，就知道转让费是  没有具体标准的，决定转让费的最核心因素是供求关系。
地段好、人流大的铺子，想租的人多，转让费就高。

这里值得注意的有两点：  
第一，转让费是给原租户的，没有原租户，就没有转让费。
如果房东向你收转让费，这是不合理的。这种房东人极其贪婪，
以后会很难打交道，一定要远离。为什么？如果你接手了这样的店铺，
房东会想方设法赶你走，等你走了，他会如法炮制，再收下家的转让费。  
房东的合理收入是房租，转让费跟房东没有关系。
当然，现在很多贪得无厌的房东会要挟租户分一些转让费给他，否则不同意转让，  
或者故意制造麻烦，比如房租翻倍给下家，吓走接手的人。遇到这种房东，
也是倒霉透顶。因此在签合同的时候就一定要明确：
铺子在合同期内可以转让，转让费跟房东没关系。  

二房东是广泛存在的，我开过5家店，有2家是二房东。在大城市有很多这样的公司或个人，
充当专业的二房东，他们从市场上租了很多铺子，然后出租给商户，赚取租金差价。  

你可以看看他营业执照开始的时间，从而判断他合同期末的大概时间。
比如，营业执照上的时间是5月，那他合同签订时间大概率在3月或4月，
一般合同是以年为周期的，那基本可以判断留给老板转让的时间还有多少，
从而判断老板的内心焦虑程度。  

第五，店里生意的好坏。并不是所有店转让都是因为亏钱，有些店可能是保本，
或者赚得不多，老板疲倦了。这种情况，老板拖得起，如果没有一个好价格，
他就把店一直开着，直到遇到满意的价格为止。房租到期了，继续交着就是了。  

如果真遇到了一个盈利的店铺，要转给你，要注意以下几个方面：  
（1）考察附近的人流量和人群结构是否将要发生巨变。
比如附近的大公司或者大厂房已经明确了要在未来一年内搬迁，
上家的老板因为知道这个事情，所以转让，而他没有告诉你。这是很有可能的，
社  群里有好几位老板碰到过这样的情况。  

（2）看看未来一段时间店铺是否要拆迁。

（3）考察附近是否有强有力的竞争对手出现。你接手的是小超市，
如果在下个十字路口就要盖一个大超市，那小超市立马就可能受到严重影响。
这种事情上一家老板往往不会告诉你。  

（4）考察所在商圈是否处在没落期。如果一个商圈被另外一个新商圈分流，
影响也是比较大的。

第七，免租期的问题。  

一般有免租期，这也算是行规。看店铺大小，一般会给10～30天的免租期。
我开过5家店，每家店都给了免租期，最长的有50天，最少的也有20天。
免租期你不提，房东是不会给的，需要你主动请求房东给予支持。  

第一，在签合同前就要和房东确认是否会有收回商铺自用的情况，
这一事项最好能写进合同。  

第二，如果房东要收回商铺自用，那么一定要提前半年通知，以便自己做好经营安排。 

第三，合同期限要签订得长一点，算好账，尽量在合同期限内把成本收回来。  

找私人装修队的时候价格不要压得太低，要让别人有钱赚，双赢才能合作得愉快。
有些老板为了省钱，把预算往死里压，装修队为了拿下工程，就先答应了，
但是亏本的生意是没人做的，他们总会在后期通过各种方法加价找回来。  

第一，采购遵守实用性原则。不实用的东西，坚决不买。开店要  
有生意人思维，一切以实用为标准。第一个店买回来的桌椅和板凳很漂亮，
还有布艺沙发，坐着真是舒服，光桌椅就花了4万多元。
当时买的时候是居家思维，考虑最多的是舒服，看着漂亮，而不是是否耐脏，
是否会影响翻台率，是否容易搬运清洗，是否容易移动拼桌，
是否能最大化利用空间……这些本应该考虑的标准。
同样的问题也发生在其他软装材料的采购上。
一句话，第一次开店时采购的东西不实用。  

第二，只买必须要买的，不买想要买的。开始跑批发市场，
想着这个要买那个也要买，但很多东西买回来用不上，还要重新买。
先开始一定要少买，买必须要买的，其他东西需要增加的时候再增加。
还有一个原则就是，工具是谁使用，要问其意见，如果有可能，
最好带着此人一起去买。  

第三，追求高性价比。  
对于日常耗材采购尤其要追求高性价比，各种耗材的成本不是小开支，单价虽低，
时间长了，就是大开支，对利润影响很大。比如2元一包的抽纸质量很差，
4元一包的就很好用了，8元、10元一包的抽纸除了颜色漂亮一些、
图案设计得好一点外，质量和体验是差不多的。  
那么，就应该以4元的为基本款。 

第四，省钱不是买便宜货。  
这个道理一定要懂。特别是大的设备采购，成本其实包含两部分，
一部分是采购成本，另一部分是使用成本。如果你过于关注采购成本，
使用成本可能就会很高。使用成本包括比如一个冰箱的维修成本、电费，
天天维修不仅耽误生意，而且扰乱心情。好品牌冰箱的耗电量一般也低一些。 

7.5 定价不首先考虑利润  
开业筹备这段时间不仅要做装修和买设备这些体力劳动，
也要开始动脑力了，首先就是定价。  

经常有老板很苦恼地说，“价格定高了，卖不出东西；
价格定低了，自己没有钱赚，怎么办”，这个矛盾是客观存在的。
成功的定价在于找到既满足目标顾客的性价比心理，
又满足老板盈利目标的平衡点。难点在于如何找到这个平衡点。  

很多老板的定价采用的是简单粗暴的做法，就是成本加利润，
价格出来后就那样，你爱买不买。这种定价是典型的以自我为中心做生意，
结果就是顾客嫌贵，定价变成阻力，把顾客往竞争对手那边推。  
我定价的一般流程是这样的：  
第一步，首先考虑目标顾客的接受能力。  
顾客心中对每个产品或品类都有一个模糊的价格区间，
低于这个区间的下限，就是便宜，高于上限就是贵。  

不同的顾客群体对同一个产品的认知相差很大，对于产品的价值判断也不一样，
所以价格区间对不同的顾客来说也相差很大。比如我店里的甜品，
主要顾客群体是那些在乎生活品质的女孩，她们愿意出高价钱；
但同样的产品卖给老人家，打对折他们都可能不要。  

第二步，想想自己采用什么样的定价策略。有种定价策略是一开始趁着顾客的新鲜劲，
定一个很高的价格，随着产品生命周期的演进不断降低价格。  
还有种定价策略是一开始定很低的价格，让更多人接触到产品，  
认可产品，然后通过升级换代，更换包装，一步一步提高价格。  
以上两种方法是基本的思路，在执行过程中还会有其他层面的考虑，
比如将某个产品设定成特别低的价格用来引流，通过这款引流产品带动其他产品的销售。 

第三步，看看竞争对手的价格。  
因为顾客会比较产品的价格，所以定价前，竞争对手的价格是一定需要关注和参考的。  
但是这里一定要注意，不能只看一家的产品定价，而是要看多家的，
再看看对方的生意情况。 

如果你看到有一家价格很贵，不要惊讶，那可能是因为那家东西好，
或者是大品牌，或者占据了地利，或者环境好、服务也好。
总之，人家能活下来，一定有自己独特的一面，让顾客心甘情愿出高价购买。  

你要做的是：如何让顾客在对比产品和价格之后，最终还是选择了你。  

先想想一个问题：一个产品你可以定13元，也可以定15元，
两种定价在成本和利润方面你都可以接受，你会如何选择？
这个问题让开店笔记社群里的一位老板很纠结。 

先说我的做法：我会定价15元。为什么要定高一点的价格呢？
有以下两个原因：  

第一，大部分消费者都会认为价格贵的东西品质更好。
商家在做宣传时也可以说，因为产品品质更高，所以价格贵些。  

第二，留足利润空间，好做活动。一个店的运营，是离不开各种让利活动的，
比如节假日的打折、满减、满送、外卖折扣、会员折扣，等等。
如果没有足够的利润空间，平时的运营就会畏首畏尾，不敢做活动。
另外，经常做活动，有折扣，会让顾客感觉这家店活动很多，
很便宜，在犹豫着去哪家店买东西的时候，顾客更愿意去活动多的店。  

首先思考，一个新店开业的目标是什么？开店笔记社群里的老板们基本有以下三种观点：  
第一，趁新店开业，多赚点钱。毕竟投入了那么多钱，要赶紧回本。 

第二，新店开业是尝试，是发现问题、解决问题的好时机，比如产品行不行，
策略对不对，价格被不被接受，等等。

第三，新店开业最重要的是人气，因为是新店，很多人不知道。  
我认为持第一种观点的老板可能把赚钱的逻辑弄反了，因为新店开业未必有人，
谈何赚钱呢。即使部分消费者有喜欢捧新店的习惯，  
这里面大部分人也是冲着新店优惠去的。如果老板希望趁新店开业多赚点钱，
那人流量大概率会越来越少，后面就赚不了钱了。  

第二种观点我部分认同，因为我认为发现问题和解决问题应该放在正式开业前完成，
而不是开业以后。我们不能把市场当作试验场， 把消费者当作试验对象。
就像我的第一个店，就是把开业当试验了，结果把第一批客人都得罪完了。
第一批尝鲜的顾客进店是没有成本的，而后面要再请他们进店，成本会大幅提高。 

我更认同第三种观点：开业，人气最重要，利润放其次，甚至可以不赚钱或者亏本。
一个店在不同阶段，目标是不一样的，新店的目标应该是尽快打开知名度。
知道的顾客多了，留下的客人才可能多。  

新店开业，大家对这个店是陌生的，内心仍存在戒备心理。
因为对新店不了解，会担心自己的权益受损。 因此，更多的人是持观望态度，
感兴趣但就是不进一步了解。老板们估计会很疑惑，
怎么那么多人路过就是不进店体验一下呢。其实道理很简单，对顾客来说，
你就是“陌生人”。 

如何拉近两颗心的距离呢？我的做法是：自己要做主动的一方，  
自己要为对方付出，而且要长时间地付出，直到感动对方。
顾客冰冷的心也许慢慢会融化。 

所以，我对新店开业的态度是：  
第一，新店就不要端着，要主动接近顾客，讨好顾客。
这个很好理解，但很多老板做得不到位。到不到位，就看顾客是否能感受到老板的真诚。
你是否真诚，顾客是很容易看得出来的。如果顾客在进店消费完之后说“哎，
买的人永远没有卖的人精”，那这就说明这名顾客没有感受到你的真诚。
怎么样算真诚？卖的东西要好，服务要热情，
价格要对得起顾客得到的体验，活动力度要给力。  

我两次新店开业都有“免费试吃”的活动，这就是主动接近顾客的一种方式，
敞开心扉告诉他们：我欢迎你们的“检阅”。这种主动的姿态会感化一部分人。
当他们感受到这种热情的时候，我再提出“新店开业，知道的人少，
帮我在朋友圈里说说吧”便不再是附加条件，
因为他们会觉得那是应该做的，毕竟吃人嘴短。  

第二，开业要有活动，要有付出，要让顾客觉得这老板真够意思。
有老板说，前期试营业效果很不错，这两天没有任何促销，生意也好，
开业活动就直接省了。我觉得是不能省的，没有开业促销活动，就是抠门，
就是不付出就想得到顾客的喜欢。顾客得不到实惠， 占不到“便宜”，
也会感觉老板不够意思，心理距离就不会因此拉近。  

就跟做朋友一样，不能仗着别人跟你关系好，办喜事的份子钱都不给。 

第三，开业不是一天或者几天内完成的，开业应当是一个过程，  
这个过程就是持续影响消费者的过程，自己持续释放善意的过程。
这个过程也许是一个星期，也许是一个月，具体多长时间要看生意情况。
这既是商家提高知名度的过程，又是培养顾客消费习惯的过程。  
我的开业期一般都会持续一个月时间，一段时间更新一种活动，  
不同的产品做不一样的活动，
也会通过不同的宣传渠道和方式去尝试接触不同的顾客群体。  

还没开业，就在搞宣传，这就是预热。预热是一个新店整体宣传的一部分。
很多老板以为开业以后才可以做宣传，这就浪费了装修期间的宣传时间，
可能导致开业冷场的情况。  

第一阶段，试卖期，1～3天，用于员工熟悉工作环境，找到感觉，进入状态。 
第二阶段，试营业期，3～7天，用于增进顾客信任，积累粉丝。  
第三阶段，开业阶段，1～3个月，用于新店打开局面，让顾客养成来店里消费的习惯。  
这三个阶段缺一不可。本节就先说说试卖期要做的事情。 

看看顾客进店率情况。顾客进店后问什么问题，点什么产品，对价格的反应，等等。

试卖期，营业额不是重点，毕竟是新店，你还没有告诉别人店在营业了。
试卖期的重点是员工熟悉工作环境，各种机器设备的调试，  
出品流程的梳理，人员的配合，相当于开业前的热身。  

8.6 开业前的试营业必不可少  
试卖期如果进行得顺利，接下来就可以试营业了。  
什么叫试营业？简单说，试营业跟开业的区别就是门口放不放花篮，
放了花篮就是开业了。试营业有两个目的：第一，
继续观察在进店人流增加的情况下还有没有其他问题，第二，为正式开业做准备。  
第一个目的：店铺是否存在问题要观察四方面的情况。  
第一是顾客对店面的整体感觉。因为推出了活动，也做了宣传，  
要和试卖期的进店率做对比，分析活动效果如何。
这时候，也可以初步判断出位置是不是选对了，有没有自己的顾客群体。
通过试营业，基本可以感觉到顾客对新店是什么感觉，是喜欢，排斥，厌恶，
敬而  远之，还是跟自己无关？  
第二是产品是否受欢迎。可以基本判断出哪些东西受欢迎，
以便在正式开业前调整好产品结构，并安排好生产。  
第三是价格是否合适。顾客点单或买单的时候往往会表现出来对价格的态度。  
第四，店里的各种流程是否合理，先做什么后做什么，东西怎么摆放最节省时间。
店里物品、宣传片如何放置使顾客最容易看到，
都可以在试营业期视情况做出一些调整。  

纯免费是要不得的，因为免费的东西顾客不会珍惜。尽管这个活动让顾客付出的不是金钱，
而是时间、精力和人脉。对于顾客来说，这也是成本。 

地毯259元，门型展架和海报60元，一共花费319元。  
319元让店里的营业额翻了四倍，真是一件很划算的事情。 

活动的价值是让顾客实实在在地占到便宜，享受到优惠，而不是排场弄得有多大，
营销方案有多花哨。  

其实这次做这个开业活动我的内心是很忐忑的，
因为我以前开店根本没有想过一个面馆开业需要做什么加微信发朋友圈享受半价的活动，
以至于第一次开店的时候前半个月每天营业额都没超过500元，
当时还一个劲地以为是产品有问题，每天都想调整产品。  
而这次做了活动后情况确实不一样，几天之内已经积累了一批种子顾客，
很多顾客还主动要求给他们送餐。  

开业火爆的现场就是最好的广告，会吸引更多的人过来尝试，人都是从众的。
老板说顾客对他新店的防备心理明显减少，就是因为吃过他家的东西了，
占到便宜了，味道还不错，从这以后就是常客，就是低头不见抬头见的“邻居”了。  
人和人的关系如此，人和店的关系也是如此，开店就是做人。
每个人都喜欢跟大气的人打交道。  

这个分享一定是一个自愿的过程，一旦发现顾客不情愿，马上终止介绍。  

让顾客加微信发朋友圈是一件比较难的事情。操作要简单易懂，  
不要弄复杂，评语可少可多，因为顾客分享到朋友圈之后还会与他的朋友互动。  

发的内容除了要求有图片之外没有其他限定，图片可以是门头图片、
菜单、海报或产品，由顾客自己选择。 

介绍活动的时候不要给顾客太多压力，要营造一种被需要的价值感：
我需要你的帮助，需要你动动手指告诉你的朋友：这里有家好店，今天有大力度活动。  

这个活动的威力就在于可以让店周围3公里的目标顾客快速知道你的店，
加微信的人群还很精准，都是来店里消费的人，他们发朋友圈影响的大部分也是附近的人，
特别是写字楼区域，一个人发朋友圈，很快整个办公室的人都知道。  

活动力度下降，营业额就会随之下降，这时老板要想开点。
如果天天是开业那样的人气还得了？只要下降在合理范围内就没有问题。  
第二，为什么活动不能停？因为活动突然停了，顾客受不了，要考虑顾客的心理承受能力。
活动力度变小顾客都不爽，但一想产品不错，还是能接受，
可是如果活动突然停了，顾客就可能不来了。 

第三，更核心的原因是要养成顾客来你店里消费的习惯。大品牌  
为什么值钱？就因为很多人习惯用它。老店为什么生意稳定？因为很多顾客有在老店消费的习惯。
但是习惯的养成不仅仅需要时间，还需要重复。顾客消费的次数多了，就会养成消费习惯。
以后再吃类似的东西，享受类似的服务，顾客脑海里就会把你放在选择范围内。  
这也是为什么我常说开业要舍得做活动，而且要有力度。
力度多大，对顾客的心理冲击就有多大，对你就有多难以拒绝。
很多老板会绞尽脑汁想活动的创意，但是就是没有魄力拿出力度来做活动，
钱花了，效果反而不好。我觉得，力度就是最好的创意。  
那开店是不是有力度就会成功？也不一定。因为经营店面是一件长期的事情，
不光要把顾客吸引进来，还要把顾客留住，能否留住顾客，就要看产品了。  

还有一点值得注意的是，如果开业你做了活动，效果不佳，大概率是因为宣传没做好。
如果知道的人少，活动力度再大也没意义。想到宣传，很多老板就想到发单。
发单虽然是一种低成本宣传方式，但可以考虑放在后面的运营中使用。
我最近几年新店开业没有印一张宣传单，效果也可以。 

宣传包括什么呢？  
首先，成本最低的宣传就是把店门口的宣传做到位：海报、花篮、地毯、喇叭、气球、
拱门、图腾柱、吆喝声，甚至敲锣打鼓的各种表演，等等，
所有能吸引眼球的东西就是最基础的宣传，你要保证路过的人都能往店里看上几眼。  

其次是微信的宣传。前面已经详细介绍过，引导顾客积极发朋友圈，发朋友圈就打折，送东西。
不要觉得俗气，这招屡试不爽。  

第三就是发单和地推。一般也是结合起来做，门口发单拦截路人，提醒店里卖什么，
有什么活动；在附近人流量大的地方摆摊设点，介绍产品，吸引顾客关注微信，
引导顾客到店消费，这些都是开业要做的基础宣传工作。 

如果还想进一步，可以扩大范围，从线上引流。从各种第三方平台、自媒体、
当地的公众号软文推广引流，或和地方的网红合作，
让网红到店消费做直播等，都是可以尝试的宣传方式。  

第一，选在错误的时间开业。  
在北方，11月份已经进入冬季，开业时间是第一个严重错误。
做任何事情，都要讲究天时地利人和，选在淡季开业，除非开店老手，  
有特定的策略和步骤，否则不要轻易尝试。开业最好开在旺季早期，  
比如，奶茶的旺季是在5～10月，那么4～6月就是最好的开业时间。  
第二，即使天气再冷，我认为在免费的情况下仍没人进店是无法理解的，
唯一可能的原因是：位置选址严重错误，没有目标顾客。 

一问老板，果然是开在一个老旧的小区广场，在这个广场附近活动的基本上都是老年人，
年轻人很少活动。老板选择在这里开店主要是因为便宜，而且同行少，竞争没那么激烈。  

我一直强调，选址的第一条原则是贴近目标顾客，而不是其他。  
如果没有目标顾客，便宜就意味着贵。不仅仅投入难回本，
甚至会亏本，更重要的是浪费了宝贵的时间。  

短期主义就是要每天都挣钱，每一单生意都赚钱，最好开门就赚钱，开业第一天就挣钱。  
一个店的投入不仅仅是各种固定资产投入，还包括新店开业后到打开市场局面这段时间的投入。
这一段时间还需要继续花钱，为的就是提高知名度，让更多人知道你的店。
当很多人知道你的店了，用过你的产品了，觉得你的东西不错，
那么后期赚钱就是很自然的事情。这就是长期主义思维导向。  

第二，做吃的生意，我觉得最好的推广方式就是让尽可能多的顾客尽早吃上自己认为好的东西。
说一千遍一万遍不如顾客吃上一口。这是我开店这些年来总结出的一个很重要而且很有效的方法。
开业活动也要围绕着这个理念来设计。

开业对一个店来说是非常重要的时间窗口，这个时间段顾客对新店多多少少会有些憧憬和期待，
这个时候让大家进店捧场的成本是最低的。  

大爷大妈们对于价格的敏感度是很高的，哪里有特价就去哪里，  
所以活动引流效果很好。其实特价的菜就只有那么几种，
但是大爷大妈们去了以后很有可能也买其他产品。  

广告界有一个非常经典的USP（独特的销售主张）理论，这个理论影响了全球广告界半个多世纪，
一直到现在还在使用。“独特的销售主张”有3个特点：

第一，向消费者表达一个主张，必须让其明白，购买自己的产品可以获得什么具体的利益；

第二，所强调的主张必须是竞争对手做不到的或无法提供的，
必须说出其独特之处，强调人无我有的唯一性；  

第三，所强调的主张必须是强有力的，是消费者关注的，必须集中在某一个点上，
以达到打动、吸引别人购买产品的目的。 

劳斯莱斯有一个经典广告，广告词是这么说的：“在一小时60迈的劳斯莱斯车中，
最大的噪声来自于电子钟。”这个广告的销售主张就非常强烈，它告诉顾客，
劳斯莱斯的舒适性是顶尖的，竞争对手无可比拟，而且这个主张非常强烈，
集中在轿车的密封性好，是这个级别的高端顾客在乎的性能。  

老板应该关心下面三个问题：  
第一，我的店要给本商圈的目标顾客提供什么样的利益。
记得在上海开店时，我的店所在那个写字楼区有一家快餐店的生意好到爆，  
他的主张是“等待不超过8分钟”，可以说这个口号切中了中午写字楼上班族吃午饭的痛点。
为了满足这点，他们对人员安排和流程做了很多独特的设计，
做到了出餐确实比别家快很多，即使偶尔超过了8分钟，大家也不会太在乎。  

第二，店里的主张是不是独特的，同一个商圈的竞争对手能不能做到。
我在重口味云集的中餐一条街上开过一家轻食店。大家都提倡吃得饱，分量多，
味道浓郁，那我提倡吃得轻，减轻我们的肠道负担，较少热量的摄入，
在追求营养的同时还能控制体重，于是产品一下子受到女性的追捧。  

第三，自己的主张是不是目标顾客关注的，是不是有力度的，是不是说出来能够打动人心的。
很多老板做生意是以自我为中心的，大多失败的开店案例都是因为老板开了一个自己喜欢的店，
而不是开这个商圈目标顾客需要的店。你的主张顾客不仅要在乎，
最好还能被其打动。刚刚提到的快餐店承诺等候不超过8分钟就非常能打动上班族，  
因为他们中午吃饭时间有限，都希望吃完饭能多些时间休息。  

不同的生意，比较的维度是不一样的。比如餐饮店，我认为产品最重要；
但是文具店，也许地段更重要，因为文具都是标准化的产品，形成不了差异化，
开在学校门口比什么都强。  

通过对同行的市场调研，得出以下选址方向：  
1.受限于投资成本，暂不适合在市中心商圈开店；基于运作模式，也不适合开纯外卖店。  

2.避免开纯社区店，主要消费群体锁定为大学生，
所以学校+社区目前来讲是最适合的选址方向。  

而我认为，市区也有便宜铺子，也可以低成本开成店，市中心不应该回避；
大学生也许是牛肉汤的群体之一，但肯定不是唯一，甚至不是主力群体。  

我们研究竞争对手没错，但是不能钻进去绕不出来，
我们研究竞争对手不是为了跟他们越来越像，而应该是为了和他们不同。  
首先，竞争对手做的事情未必是对的。尤其是案例中老板的竞争对手总共才十几家，
数量比较少，而且都不怎么样，完全没有成气候，都还在摸索阶段。  

一是把产品做得比竞争对手好。比如你是做包子的，包子好不好吃是有标准的，
你要做得比同商圈的绝大部分竞品好就足矣。  

二是要随着自己对顾客需求的了解，不断调整自己的经营方向和竞争策略。
改变的动力主要来源于两个，一个是外部环境的变化，一个是自己对于顾客理解的加深。  

有一次，一位老板说，他的店开了一年了，生意一直很稳定，但今年的生意直线下降，
因为出现了竞争对手。对手的知名度更高，价格更便宜，位置更好。
于是，他有点想放弃了，问我该怎么办。  

有竞争就想到放弃，这是竞争对手最愿意看到的。这位老板显然不能放弃，
而是要找到突围的方法。  

第四，性价比最高的竞争策略是差异化，不跟竞争对手比好，而是跟竞争对手比不同，
这是竞争的捷径。差异化可以有很多种方式。  开水果店你可以卖不一样的水果。
比如百果园，他们的很多水果品种就是比别人甜，很多品种其他水果店都没有。  

第五，比谁价格低，是很累人的竞争，通常是两败俱伤。在一种情况下可以使用价格战，
即你确保你的产品比别人好，那么可以利用低价击垮对手。如果你的产品不如别人，
低价也没有用。价格在消费者特别是年轻消费者的决策体系里已经越来越不重要了。  

社群里另外一位面馆老板的店开了三年了，隔壁一家面馆最近开  
业了，因为对方价格比自己低，他很焦虑地跟我说： 我们店隔壁又开了一家面馆，
同类产品他们的价格比我们低三四元。我们家做的是刀削面，他们做重庆小面。
这条街上的生意本来就一般，基本上是今天生意不好，明天一准人多，
大多数人是轮着吃的，我应该怎么应对？  

第一个老板的想法肯定是不妥的。我们可以有斗志，
但是完全没必要还没打交道就把邻居得罪了。更何况对方是一个实力很强大的连锁品牌。  

做生意，和气生财是第一原则，否则很容易引起恶性竞争，
常见的恶性竞争的手段就是价格战，最终两败俱伤。  

第二个老板我劝他不用焦虑，因为竞争是避免不了的，不管在哪里，不管在什么行业，
总会有人跟你抢生意。既然来了，那就得接受这个现实。  

接受现实，静观其变是第一步，为的是调整好心态，保证接下来更好地打仗。
没有好心态，步伐容易乱，打不来胜仗的。  

同时，要准备好应对冲击，别人新店开业，做各种优惠活动对自己的生意肯定会有影响。
这时候，我不建议老板采取任何行动。此时采取行动效果是不好的，
因为顾客这个时候是喜新厌旧的，他们会优先体验新店。

但是，不做活动，不等于认输，这时候老板要做的事是客观地分析战场的局势，
敌方情况如何，以及我方的优势和劣势。可以从人、财、物三个方面分析：

● 人：就是老板和他的团队。老板行不行，专不专业，很大程度上决定了一家店的命运，
这点很重要。同一件事情，不同的人做出来相差很大。
可以从不同的侧面对老板进行了解。既然是邻居，不妨大胆地自我介绍，聊聊生意，
谈谈人生和理想。聊几句就大概知道对方是什么样的人和水平了。  

● 财：除了分析老板的资金实力是否雄厚外，更重要的是分析一个店的盈利能力，
根据价格、生意情况、成本费用很容易估计出一个店是否挣钱。 

● 物：主要是产品的竞争力和服务水平，包括自己的体验，还包括顾客的评价。
顾客的评价更重要，因为这时候的老板都是带情绪的，觉得别人的东西都是垃圾，
自己的东西才是最好的。但只有顾客说好的东西，才是真正的好。
如果有共同的顾客，可以让顾客说说对两家店的客观评价。  

我开的店是在城市郊区，当时选择郊区的原因之一是竞争不激烈。
但是没想到，店开起来后的几个月时间，周边一公里范围内，陆续开了十几家同品类的店。
后来，有好些店直到倒闭的时候我才知道，真是悄悄地来，又悄悄地走了。
我记得有一家当时发单都发到我的店门口了，咄咄逼人，如今也早已转让；
还有一家老板天天去挖我的店员，甚至开出比我高两倍的工资。  

总是盯着竞争对手看，关心对手比关心顾客多得多，对竞争对手的一言一行、
一举一动了如指掌，对顾客的喜好和建议却充耳不闻。  

我们做生意，为的是服务好顾客，不是为了打败竞争对手，因为给我们付钱的是顾客，
而不是竞争对手。顾客如果要给我们付钱，对手是抢不走的，
那么如何才能让顾客给我们付钱，而不是给对手，就需要更明白顾客需求，
更好地满足他们的需求和痛点。

这位老板的活动总被跟进，是对手意在搅乱价格体系，进而搅乱老板的心态和步伐，
这是一种竞争策略，是一种战术，是开店老手所为。这位老板心烦意乱，
正是中了对方的圈套。  

所以，不被对方影响，不要总盯着对方看，服务好自己的顾客，而且要更好地服务他们，
顾客就会留下来，竞争对手就会慌，步伐就会乱，就可能犯错，主动权就来了。  

“知彼知己者，百战不殆”，指的是清楚地知道敌方的优劣势，也知道自己的优劣势，
才能做常胜将军。但是商业里的“彼”，或者说开店要研究的对象，不仅仅有竞争对手，
还应该包括顾客，顾客才是我们要盯住的人。把顾客搞定了，顾客满意了，
我们自己才能更好；而专注于搞死竞争对手，带来的往往是成本的巨大上升，
而且竞争往往会让我们的心态变得很糟糕。  

做生意并不是零和博弈，并不是你死我活的关系，而是可以和谐相处的。
你用你的方式满足顾客的需求，如果你做得好，我就用其他方式满足。
哪怕是同一批顾客，他们的需求也会有不同的层面，如果用心，一定能找到突破口。  

面对强大的竞争对手，更优的策略是提供互补的产品。我也有同品类的竞争对手，
水平差的对手会打价格战，甚至牺牲品质，而我偏偏会更加注重品质，
满足对品质有要求的人的需求。 

同行倒了一波又一波，因为他们天天盯着我，而我却盯着顾客。  
在万变的市场环境里，顾客的需求才是相对稳定的，把握住市场需求，
才不会被竞争对手带偏，自己的步伐才不会被打乱，才能走得更远。  

尽全力做好自己的事情，输赢交给顾客选择。  

争虽然会让我们难受，但是也会倒逼我们进步，让我们认识到自己的不足。
老乡鸡首先就意识到自己需要改头换面了，这一步没走错，后面营业额也提高得很明显。
如果老板能够把压力变成改善自身的动力，从长远看是有利于自身发展的。
去问问那些老店，没有一个店活下来是因为没有竞争，
而恰恰是因为各种竞争让他们变得越来越强，以至于最后会把竞争看成稀疏平常的事情。  

第一，缩小和对方的差距。短时间赶上对方很难，甚至不可能，
但是补齐一些明显的劣势是容易做到的。比如店里的桌布、餐具都升级一下，
门口铺上红地毯，卫生提高一个级别，门口的各种宣传做起来，等等，
做起来这几个简单的事情可以提高老板和店员的士气，这种士气的变化顾客感受得到。
总之，一定要让人路过时感觉这个店活过来了，重新焕发了生机和活力。

第二，推出有力度的充值送活动。为什么不是一般的打折活动，而是充值送？
因为充值送可以留住客人，增加顾客黏性，老店是有这个条件做这种活动的，
因为顾客的信任基础在。为什么一定要有力度，有冲击力？因为只有这样才能吸引人，
才能通过极大的优惠让顾客的注意力重新往自己的店看。

在商业竞争中，价格往往是最有力的武器，也是最有效的武器。  
而以价格为武器，估计是老店老板最不愿意做的，因为在对方什么都强于自己，
做低折扣活动的情况下，他不痛不痒地推出7.6折，海报还做得那么小，
还只是贴在玻璃窗里面，可见老店老板十分不情愿。这会是对老板最大的考验，
考验老板有没有勇气断尾求生，在短期内不赚钱甚至亏点钱以拉回顾客。
否则只能坐以待毙，等待奇迹出现。  

这时候，店里的人气很重要，让一个店正常运转起来，
让员工们有的忙而不是天天闲坐着很重要，这就是一个店的人气。  
力度设多大呢？要根据老板的利润水平和对手的活动情况来综合考虑，
总体原则就是让顾客无法拒绝。 

如果人流高峰在晚上的话，记得一定要打开灯光，曝光率会增加很多。
我记得我开第一家店时，拦路灯箱一摆上，营业额立刻提高了几百元钱。
当然，效果好不好，还要看灯箱的内容。门头下方的小灯箱一般来说是长期不变的，
可以放上品类名字、主打产品名字，或者卖点；放地面的大灯箱可以经常更换内容，
可以放活动介绍、新产品图片等。  

百果园提出的“三无退货”政策，即“无小票、无实物、无理由”都可以退货，
也是让人印象深刻的一个政策。可以说，
光是这个政策造成的影响和它给品牌带来的正向口碑传播，就已经赚回成本了。  
百果园把这个政策执行得非常彻底，我亲自去退过水果，店员很爽快地给退了。
在店里的很多位置，都可以看到这个政策的海报宣传。
可以看出，百果园是把这个政策当成他们战略的一部分在执行， 可见其重要性。  

有人问，那些大品牌，比如麦当劳、肯德基等世界知名品牌，人人都知道了，
为什么还要一天到晚地做广告呢？这其实是在提醒顾客不要把它忘了。  
一个小店，上不了电视、报纸登广告，只能花小钱办大事，
利用现在的新媒体来唤醒顾客的记忆。这也是为什么我觉得小店更要有耐心和恒心去利用微信、
微博、抖音、快手等平台跟顾客建立更强的联系。  

当然，提高回购率，不能只让人记起，更重要的是好口碑，顾客曾有美好的回忆和体验。
人们接受的信息会经过大脑的层层筛选，商家自卖自夸的说辞，很容易被顾客跳过，
而朋友的推荐和夸赞是比任何广告都有价值的。
而好口碑的最底层支撑就是店面提供的产品和服务。  

社群里一位老板问，“产品不错，但是回头客不多，是不是目标客户不准确？”  
排除选址错误，回头客少更多是缘于以下几种情况：  
第一，产品无竞争力。就跟父母看自己孩子怎么看都顺眼一样，
老板对自己的产品也容易产生这种错觉。觉得自己的产品就是好，没有回头客也说好。  

评价一个产品好不好，有一个很重要的指标，就是顾客评价，顾客评价才是客观评价。
如果一家店开了一段时间，在外卖平台、大众点评网、团购网站上都会有顾客评价，
这些是很好的参考信息，要重视。一个产品好，一定是经过市场验证的好，
而不是老板说有多好。  

海底捞的员工成本占比数据更高，达到将近30%，这跟他们的运营策略相关：
首先，服务好是他们的策略，但服务是需要人来做的；其次，
他们的员工福利待遇好也是业界出了名的，这些都需要钱。
我建议小店的员工成本占比要控制在20%以内，高了就要想想是否有闲人，
是否需要改善流程，调整分工，降低成本。  

精神上和物质上的待遇都不比别人差，员工一般就不会跑了。
所以，如果你留不住员工，第一个应该反省的就是你的钱有没有给够，
给够了，员工就少了一个离开的理由。  

第一家店转让之后，我停了近一年，除了研究产品，也在想如何  
提高下一家店的盈利能力。我设定的标准是：  
（1）产品要少，毛利要高。  
（2）产品能标准化，能批量生产。  
（3）产品最好事先做好，并且能存放。  
（4）店面要小，营业额/租金应该在8～10倍以上。  
（5）以外带为主，所以产品需要方便打包和携带。  
（6）产品搭配必须能有协调效应，而且简单易操作。  
这六点看上去是产品和模式问题，其实背后的思考逻辑是成本控制。 

第一，产品少不仅管理成本低，而且会让采购成本降低。  
第二，产品标准化、能批量生产是为了节省生产中心的人员成  
第三，事先做好是为了保证出单效率，提高店面单位人员的接待  
效率；能存放是为了保证浪费最少，第一天卖不完第二天还可以卖。  
第四，店面小，租金相应会低，不做堂食，可以减少用工人员。  
第五，产品搭配协同能保证店员最快的出单效率。  
当然，降成本是一个没有最好只有更好的过程，我到现在也还在降成本。
但是如果在开店前没有做好成本顶层设计，
到后期降成本很可能就不再是为了赚钱，而是为了活命。  

没人愿意天天看广告。没有明确目的就不要建群，要不然很容易变成广告群、
拉票群。其根本原因是群成员在某些方面没有共识，
没有共同经历，就很难有深入的交流。  

12.1 店面宣传推广的一些底层法则营销界有一个理论叫“七次法则”，
是指顾客接受一个新事物、新品牌、新产品，并对其留下深刻的印象，至少需要7次接触。
这个接触可以是各种层次的，也可以是单一的，比如看到广告，听到别人聊起，
有人推销介绍，等等。如果次数不够，就形成不了深刻的印象。
这很好理解，对一个事物接触多了，才会熟悉，才会产生信任。  

● 针对写字楼的。我都会安排人在10：00—11：30到写字楼的各个办公室里发单，
如果进不去写字楼，那就安排人在11：30左右在写字楼门口发单。
这个时间点写字楼的办公人群肚子开始饿了，想着吃什么，
此时刚好来了一张宣传单，他们感兴趣的概率会大大增加。 

● 针对附近小区的。不在小区门口发，因为大家急于回家或出门，
一般不会接单，我更喜欢把单子直接塞到各家各户门口，或者夹在门把手上。
人们回来时一般都会先瞧瞧是什么东西，感兴趣的就会留下单子。
如果刚好肚子也饿了，可能顺便拿起单子就点了。

● 针对医院的。医院里的目标顾客有两类人，一类是医生护士，  
一类是病人和家属。对于医生护士，我会到办公楼发单，把他们当白领看待。
对于病人和家属，则会在饭点前发到他们床头。  

12.5 实体店的线上宣传和推广  
现在一家实体店的生存和发展是离不开线上业务的，
如果开店的老板们还是希望纯粹依靠线下店面的流量来做生意，会越来越艰难。  

《2012应链管理——一个实践者的角度》

集中采购适用的主体需符合如下情况之一：
（1）产品种类共性较多；
（2）公司各部门的地理位置比较集中；
（3）采购部门与需求部门虽有距离，但交通便利。
集中采购适用的客体主要有以下4种：
（1）大批量或总价高的物品；
（2）保密度高、产权约束大的物品；
（3）市场资源不稳定、容易出问题的物品；
（4）定期采购的物品。

分散采购适用的主体需符合如下情况之一：
（1）需求部门与总部距离较远、交通不便或运输费用较高；
（2）公司的生产机构有多个，且产品种类的共性不多。
分散采购适用的客体主要有以下4种：
（1）小批量或总价低的物品；
（2）货源质量有保证、运输费用低的物品；
（3）各需求部门有采购与检测能力的物品；
（4）临时需求的、非定期采购的物品。

即时采购有以下几大特点。
（1）选用较少的供应商。传统采购模式一般选用较多供应商，
因为传统采购模式中的供需关系大多是短期合作，稳定性低，
为了获得极佳性价比的物资，采购方需要盯住供应市场，做好更换供应商的准备。
而即时采购模式需要供需双方形成长期稳定的合作关系，只有这样，
供应物资的质量与准时性才能得到保障，并且在长期稳定的关系中，
供需双方的默契指数也会逐渐上升，有利于降低整体成本，易于达成双赢局面。

即时采购模式中，理想的情况是单源供应，即一种物资对接一个供应商，
这有利于对供应商的管理，也有利于提高双方合作密切度。
但是实际情况中会遇到一些难以避免的意外，如天气、交通、人员、运输工具等方面，
所以在即时采购模式中，采用两个供应商的情况较多——一个为主，一个为辅。


（2）小批量采购。即时采购模式的明显特点是“准时性”和“零库存”，
这意味着必须采用小批量采购的策略，但小批量也意味着增加了整体运输成本，
这就要求双方综合考虑实际情况，共同协商最优的解决方式。

一般来说，解决办法有3种：使供应商在地理位置上靠近采购方；
或在附近建立临时仓库；或由第三方物流企业按协定方案负责送货，
加大供应商的产品供应能力。

（3）选择供应商的标准高。一种物品的供应商只有1～2家，
而且要与其发展成为长期稳定的合作伙伴，这就要求采购方按照一定标准选择供应商，
如质量、价格、交货时间等。

很多时候，其他标准下的供应商，价格也比较合理，即使价格偏高，
但双方在形成稳定的合作关系后，采购方也可以与供应方共同研究如何降低成本。
另外在双方形成长期稳定的合作关系后，很多工作可以简化，从而降低整体成本。

（4）信息高度共享。即时采购模式对供需双方的要求都很高，
为了追求准时性和零库存，双方有必要随时掌握对方的相关信息，
以提高整体的应变能力。

通常情况下，供应商数量少就意味着在供应需求方面的抗风险能力较低，
因此即时采购模式选用1～2个供应商的做法也是一种取舍。
但为了顺利获得即时采购带来的效果，我们必须找到与自己“两情相悦”的供应商，
并建立长期稳定的合作关系，如果没有这样的意识还要运用即时采购模式，
就相当于把自己的未来交给了一个不可靠的人。所以为了解决供应商数量减少带来的问题，
我们只能尽最大努力与“最好”的供应商保持长期合作。

此外，小批量采购带来的问题也比较明显，即增加了运输成本。
这不是供应商一方要解决的问题，而应由供需双方共同解决，
否则很容易延误双方的合作进度，影响合作关系。

但要知道，采购价格不一定越低越好，因为产品本身的价值是一定的，
如果有供应商报出低于这个价值的价格，那就要小心是不是山寨产品。
作为采购经理，不一定要追求价格更低，而应关注价格是否合理，
是否和产品的价值相匹配，对自己的公司是否有利润空间，
空间有多大，是否还有压缩余地。

如何找到那个合理的价格呢？最直接的办法就是“货比三家”。
一般来说，采购专员想要采购某项产品，往往会通过多种渠道多询问几家，
至少要问5家以上，去掉最高价格和最低价格，对中间价格再去做深入分析。

讨价还价、精明砍价、间接议价，都是为了争取获得一个合理的且对采购方最有利的价格，
特别是对于初次合作的供应商，由于此前尚未合作，没有太多的合作信任，
如果有长期合作的打算，则不宜将采购价格视为最重要的一项。
而要在知晓供应商情况的前提下，有所争取和让步，以便最终获得理想的采购价格。

服务态度、供货时间、售后服务态度，都是筛选供应商的重要考核标准，
除此之外，供应商的产品质量水平、交货周期和效率、沟通顺畅性、
反馈有效性以及物流仓储等，都是采购人员需要重点考查的因素。

采购人员要想筛选出适合公司发展的优质供应商，总体的考查因素应包括4个方面：
质量、成本、交付、服务。这4个方面涉及公司供应链条的核心环节，
尤其是质量环节。优质的供应商都有自己的一整套稳定有效的质量保证体系，
同时，也具备生产所需特定产品的设备和工艺能力，
以保证为采购方提供质量合格的产品。

在成本方面，采购人员需要以合理且偏低的价格与供应商合作，
而价格不仅取决于市场运行情况、产品本身的价值，还与供应商自身的成本管理密切相关，
好的供应商会从内部协调降低产品价格，维持正常运转和发展。

小提示：
在服务方面，供应商的售前服务与售后服务同样重要。
可以说供应商的选择与筛选在很大程度上决定了采购人员能否为公司找准强大的后援团，
打好供应链的第一战。

杨柳是某市大型超市的一名采购专员，主要负责酒类采购，
近期超市计划采购一批桶装矿泉水，于是杨柳向销售部门询问采购量，
但是销售部门主管认为，矿泉水的销售高峰还有两个月，不必急于进货，
小批量采购就行。于是，杨柳打算采购原先预订量的一半，
供应商负责人说服杨柳多采购一些，但杨柳以销售主管只承担了一半的销售量，
如果卖不出去杨柳要负责任为由，拒绝了供应商的提议。

没想到，当地过了5月中旬气温就快速上升，不到3天时间，这批矿泉水就售罄，
销售部门要杨柳紧急采购，但供应商说现在要货最快也得等一周以后，
如果现在要货必须加钱，这样使得超市陷入了被动局面。
而杨柳和销售部门认为现在有顾客买矿泉水超市却没货，都是对方的责任。

这个事件也启示我们，采购部门要和销售部门密切配合，
在进货量方面协商沟通，出现问题及时解决，而不是互相推诿。

采购不仅是公司花钱购买物资，更是花钱拓展公司的渠道，执行发展规划。

采购批量大了，货卖不出去，积压在仓库，会增加成本；
采购少了又断货，影响供应链和销售工作。

在这个方便面事件中，小赵作为采购人员应该反思的问题有很多，
比如，向第一次合作的供应商大批量进货，即使对方的品牌和质量均有保证，
也不一定拿到市场上就是紧俏货，
而当初小赵看重这家方便面企业就是因为它有品牌且采购价低。
但小赵没想到，当产品出现滞销时，自己也陷入了被动局面。

另外，小赵将供应商锁定在这一家，产品滞销时不仅积压在仓库，
还导致超市仓储空间占用其他品牌的方便面货物区。所以，小赵应该提前想到，
如果采购出现问题，不管是供应商还是产品，该如何应对？
仅和供应商商谈，很难从根本上解决问题，所以，
我们提倡采购人员要多制定一个供应商采购方案以备用。

所有的供应商都希望自己能够赚取更多利润，所以都希望给采购人员的价格更高一些，
但不同的供应商其利润定位是不一样的。有些初创期的供应商，
以生存和客户为第一要务，不会漫天要价；而处于急速成长期的供应商，
要想获得更好发展就要追求高利润，如果产品没有太大的市场优势，
只能在价格方面下功夫。

某年4月中上旬，安徽及江浙一带多处产茶区突遭霜冻灾害，由于正值采茶期，
新茶品质和数量均受损严重。而在云南等西南地区的产茶区则由于连续干旱，
茶叶持续减产。所以，由于自然灾害的意外因素，新茶茶源收购受到了比较大的影响，
直接推高了茶叶采购的成本。

看到此趋势，再结合多年的茶叶采购经验，
茶叶采购员肖某在安徽某地的产茶区紧急采购了一批新茶，尽管价格比往年高出5%。
但肖某认为，要抓紧时间采购茶叶，否则，茶叶价格还会上涨。
果然，在肖某签订采购合同之后的第三天，又一场强冷空气席卷该产茶区，
第二天茶叶价格又上涨了不少。肖某感慨幸好自己出手得早，
而老板对此也十分满意，认为肖某的采购能力确实不错。

ABC分类法是将物料按照货币价值的高低进行排列。A类物品的品种占比为10%左右，
但其所占金额比例高达70%，在管理方面，需要对此类物品进行严格管理与重点跟踪；
C类物品的品种占比约70%，但其金额占有比例低至5%，此类物品属于品种繁、
价值不高的物资，可以对其实行放宽控制与管理；B类物品则介于A类和C类之间，
所占品种和金额的比例在较为匹配的情形下，采取正常控制的方式即可。

有些采购人员实际上心中并没有对要采购的物料具备特别清晰的认识，
所以会造成这种现象：无论供应商的报价是多少，采购人员都直接回应“这么贵！”
“物料价这么高？我不买你的了！”当供应商按照采购人员认为的“理想价格”降价时，
采购人员又会认为“竟然答应我提的价，会不会在蒙我？”

供应商无论是报价还是降价，都无法取得采购人员的信任，
这就说明采购人员对所要购入的物料的真实情况并不是很清楚，
只是一味地想让供应商降价。所以，采购人员要想真正挤出供应商报价当中的水分，
自己首先要对物料的价格有所了解，最好是熟悉，
这样至少可以保证与供应商谈价时心中有数。

而事实上，有些采购人员对要采购的物料并不是非常熟悉，所以，
常常盲目使用压价手段，比如，故意将价格压得很低，迫使供应商挤掉价格水分，
或者以“不能突破预算”为由并抓住供应商急于成交的心理，挤掉价格水分。
这种招数对“生手”型供应商可能还算有用。但如果供应商很有经验，
估计很难被这些理由驱动。那该怎么办呢？

要想真正挤掉供应商报价中的水分，就要从价格的真实性和合理性入手。
真实性是指对供应商的报价进行核实，看其是否真实，但真实不一定代表合理，
所以采购人员还必须了解市场行情，从侧面判断供应商的报价是否合理。

作为采购人员，面对各种各样的供应商，
从生活方面切入往往能快速引导对方进入自己的谈判节奏。
比如，讨论最近的天气、时事，或者直接寻问对方的家庭情况等，
最重要的是从对方的反馈中听出我们想要的内容。比如，
从对待家庭的态度和做法以及想法中，
我们可以了解自己所面对的谈判对手是个什么样的人，有什么样的性格，
处理问题的思路与特点等。

建筑行业的传统做法是先设计，再采购，最后施工。这种模式下供应商、
承包商不大介入设计阶段，导致他们的好点子没法纳入设计中。
等到发包阶段，供应商介入了，但设计已定型，设备选型已确定，牵一发而动全身，
设计变更很难，能做的也就是通过谈判，把成本转移给供应商、承包商了。
建筑行业的压价情况，美国大概不输中国。
2003年笔者在美国得克萨斯州参观石油巨头雪佛龙公司的时候，
一位以前就职福陆公司的采购总监说，行业压价厉害，利润低，承包商生存很困难，
导致员工薪酬差。如果别的公司比福陆公司肯给他多付1美元的工资，
他都会跳槽。这不，他最终跳到客户公司雪佛龙。

设计阶段对造价影响最大，可以从图1-3所示的成本影响曲线上看。
福陆公司的大采购就是为改变这种情况，把战略供应商在设计阶段就纳入项目，
及早利用供应商的经验、技术来降低项目总成本。
相应地，这也把采购的任务从围绕订单转提升到选择和管理供应商，
提高了采购的战略地位。

采购方因为商业原因故意隐瞒市场数据，或者因为担心供应商的产能不足而故意拔高预测，
都会导致供应商过度生产，库存积压。所以资金流问题往往取决于信息流的解决方案。
“拿信息换库存”也是“拿信息换现金”，即通过鼓励供应链伙伴及时、
准确地共享信息，来减小“牛鞭效应”，减小库存、资金积压，从而盘活整个供应链。

尤其是在制造业，一方面是为了留住利润，所谓“肥水不流外人田”；
另一方面是有足够的资金可以支持得住。但结果往往是花了钱，有了规模，
但没有利润。问题就在于这样不是说不对，而是能否形成一种产业优势，
不是涉足了上游和下游就叫有了产业优势，除非能形成一种良性的闭循环。
就像摩托罗拉和三星一样，本身是做手机的，同时还做电信，而且还出售手机线路板，
这个从上到下都有利润，而且还把竞争优势留在了自己手里。
而有些企业试图从资源、原料、制造、物流等各个方面出击，战线拉得太长，
相关环节又没有核心竞争力，最后得不偿失。

经济低迷，对采购来说祸不单行：采购量下降，降价幅度却要求更大。
原材料、石油价格下跌是要求降价的正当理由，但采购量仍然是没法避免的话题，
因为供应商的第一反应是采购量小了，规模效益没了，这就会抵消原材料的价格下跌。
有些情况下，原材料、石油价格疯涨时，供应商就根本没有提过价，
现在让它降价，难度可想而知。

采购量小了，只有减少供应商数量来增加相对采购量。供应商整合是关键。
经济低迷，公司眼睛盯着采购部门的时候，正好是建立供应商分类体系，
完善供应商准入制度，确定战略，优选、淘汰供应商的好机会：
采购可以借助成本压力、生存压力来获得设计、质量等部门的资源，
重新资格化供应商，把该淘汰的淘汰掉，把能移走的生意移到战略供应商、
优选供应商那里，增加他们的采购量，取得规模优势和价格优势。

此外，在经济低迷时，生意好时被掩盖的问题就会浮出水面，例如销售预测不合理、
产品过度多元化、设计变更管理不善、供应商准入制度不严等，表现为库存过高、
资金积压严重、过期库存太多等。当然，采购流程不完善，
例如为了价格优惠而大批量采购，从而造成库存积压的问题，也会显示出来。
经济低迷，这些问题就会被推到风口浪尖，而此时正是整顿、
优化公司相关流程的好机会。死而后生的公司，都是在这样的情况下重整流程而活。
如果你不知道从哪里入手，就从剩余库存最高的那一块开始。

好多人喜欢做专业状，西装革履不苟言笑，往谈判桌对面一坐，剑拔弩张，
全套盔甲上身，要达成协议，难呢！构造什么样的谈判气氛值得深思。
记得有一次我遇上挺棘手的谈判对手，几轮下来谈不拢。后来约了在杭州谈，
酒店的谈判间都订好了。那一天，风和日丽春光明媚，
我果断地把谈判地点改到西湖边的茶室，在亲水平台上边喝茶边谈。
春日暖阳下人人醺醺然，鸟语花香使人平添人生苦短、何苦如此认真之念，
这时节，明显感觉大家彼此的戒心消融了，不到半个小时，一切搞定。

谈判中尽显人生百态，人格魅力慈悲胸怀有时比短期利益更有用，
毕竟谈判结交的是商业伙伴。

前不久，公司把一个采购员提升为供应链业务经理，管理机箱制造商。
没多久就听到他在到处宣扬：他把一些零件从一个供应商转到另一个，
价格降低多少多少；每年能节省多少多少；他还准备调整整个供应商群，
会节省成本多少多少。新官上任三把火，本也没什么值得非议，但其方式、
方法却值得商榷。看看他的降价方法：他专挑那些用量最大的零件重新询价，
当然会得到好的价钱。但他忘了，供应商还有很多老零件，用量很低，
但价钱还维持在高用量时的水平，毫无疑问在亏本，就靠那些大用量的零件来补。

生意调整的结果是供应商利润率大幅下降，该公司成为他们不盈利或少盈利的客户，
供应商的经营重心转移到其他更盈利的客户，导致对该公司的按时交货率、
质量、服务大幅降低。例如在交接之前，所有的供应商的季度按时交货率都在96%以上，
调整交接后没几个月，有好几个已经跌破90%。再就是供应商对该公司的失去信任。
前任接手时，几个主要供应商大都亏本，一方面是因为整体经济低迷，
另一方面由于多年的赤裸裸压价。结果供应商既没经济能力、
也没动力负担工程技术力量，因为开发出的新零件很可能在下一轮询价中转入竞争对手。
这样直接影响公司开发新产品。前任的政策是：新零件在开发阶段一轮招标后，
进入量产阶段不再二轮招标。这样，供应商就不担心辛辛苦苦开发的产品转入竞争对手，
因而在开发阶段乐意投入工程技术支持，对新产品的按时交货率也大幅度提高。
有的供应商还替该公司专门设立技术人员，随时提供技术支持。
新业务经理的二轮竞价，明显破坏这一政策，直接破坏了双方的信任基础。

采购方的决策也部分决定供应商的人员与流程管理。赤裸裸的价格竞争势必降低利润率，
低利润率导致供应商无法负担、吸引高质量的员工，员工培训也受影响，
导致关键员工跳槽、整体员工素质降低。于是质量问题接踵而至，
其他绩效也大幅降低。因为关键员工带走相关产品、流程的经验和知识。
对于小供应商而言，好与差的区别往往就是一两个关键人员。
例如笔者在美国有一个供应商，它的一个技术骨干到中国大陆去创业了，
直接导致该供应商与公司的几个开发项目流产。
遗憾的是，恶性的价格竞争往往把整个行业推入万劫不复的深渊，
而采购方因唯价是图难逃其咎。很多价格政策，其负面效果往往短时间内无法得知，
但几年后，当人们意识到的时候，已经为时过晚。
价格究竟值多少钱，恐怕谁也说不清。如果只看到钱的话，最终的代价会很高。

作为供应商管理人员，要首先判断哪些要求可以直接向供应商提出，
哪些需要事先在内部统一意见。内外一定要有个平衡，不能把所有的内部要求，
不管合理与否，一股脑转给供应商。不合理的要求只会降低公司在供应商心目中的地位，
他们会觉得这家公司要么不知道自己究竟在干什么，要么就根本不考虑供应商的利益。
上面的案例供应商已在屡屡寻求抬价的机会，对他们来说，
这个部件降价的空间已经所剩无几。如果还继续向供应商提出降价要求，
他们会断然拒绝，不利于供应商的关系管理。

对待供应商方面，采取合作态度、帮助供应商处理棘手问题很重要。
强势压价不是供应链管理，因为它只是将问题转嫁给供应商，作为一个供应链，
这使问题依旧，成本没有降低。在上面的案例中，供应商对金属价格的飞涨束手无策，
因为规模小，根本没法得到金属冶炼厂的重视，不管是价格还是交货，
都得不到任何的优惠。作为采购方，可以利用自己的有利地位来帮助其解决问题，
比如集中多家供应商的采购需求，由采购方（或供应商代表）出面与冶炼厂或分销商谈判。
曾经有家公司以这种方式对付铝价上扬，在很好地控制供应商全面抬价的同时，
还节约了几十万美元。

如果采购规模仍不够大，采购方还可考虑联合同行的公司，进一步提高采购额。
这些看上去都是非常简单的方法，但愿意这样做的公司并不多，
因为愿意“我不下地狱谁下地狱”的公司很少，愿意将供应商的问题当作自己的问题的就更少了。
美国的通用、福特、克莱斯勒之所以在丰田和本田面前一败涂地，
就是因为他们热衷于强势的做法，强行压价，将问题转嫁给供应商，结果问题还是在那里。
而丰田和本田等日本公司则更倾向于本着解决问题的思路，
利用他们的人力和物力资源，帮助供应商解决问题，达到双赢的结果，
从而提高供应链的竞争力。

原来用的镍合金产自德国，价钱高，但质量好。法国产的同类镍合金价钱低，
但技术性能与德国产的不一样。供应商为达到这15%的降价目标，就采购法国产的镍合金。
等零件安装到最终设备上，客户反映设备性能与以前的同类设备不一致。
这意味着新的生产线与旧的生产线性能不一致。在“严格拷贝”的半导体生产行业，
这是一个大问题，客户得重新调整生产线，耽误了工时，损失也颇大。

产品部兴师问罪，该经理没辙。几百台设备已经发到全世界各地，要是更换零件，
仅零件成本就是几十万美元。客户的信任危机、以后的新生意损失，代价无法估量。
值得一提的是，该经理觉得他上一年省了那么多钱，应该得到晋升才对。
至于这么大的质量事故，他觉得跟自己无关。

这问题表面上是质量事故，其实是个采购问题。采购的失职在于在三个方面：

第一，制定15%的降价指标欠斟酌。采购不会不知道供应商的大致利润率，
尤其是在主要原材料价格翻倍的情况下。该供应商虽然是独家供货，
但价格已经是最低了。当年发标，多家供应商竞标，找不到比这家供应商更低的价格。

第二，如此大幅度的降价，意味着很大的风险。采购需要分析风险，
让公司当事人理解这些潜在风险，督促把关质量。采购为达到自己晋升的目标出此险招，
又假定别的部门都知道是错上加错。用一位专业人士的话来说，
不要把别人都当成神，认为他们都具有先知先觉的能力，而是要使自己尽量靠近神。

第三，最关键的是，采购没有试图与供应商合作来解决问题，
而是把问题推给供应商。他的问题解决了，这家供应商的问题就来了，
最后还是由采购方来买单。采购经理制造的问题多于解决的问题，
这正是采购经理失职的地方。

降低成本是供应商管理的一大任务，但要适可而止。大公司对小供应商，
降价就像挤海绵里的水，要挤往往都能挤出来，但是挤到极点，其他问题就会接踵而至。
强势推行不是共同解决问题的方法，而是把问题推给了对方。
偶然用之尚可，但系统地用，偶然性就成了必然性，供应商出问题也是迟早的事。

采购部门也不是神。扪心问问自己，你比供应商还了解他们制造的产品的成本吗？
你有绝对的把握把价格降低20%，供应商还能生存吗？如果你认为是的话，
那么说明你还不是一个优秀的采购员。

所以就这个案例来说，我认为首先要有风险控制意识。降价的同时要做好成本分析。
必要时采购部与质管部或研发部相关人员驻厂全面了解情况，
不要以为这样就能100%控制。世界上没有无风险的事情，
但要尽可能预知风险并把风险控制在一定水平。

要建立互信互利的意识。价要降，但不要把供应商逼死，
要保留多层面的沟通以促进相互信任和改善。

简单地说，不要把别人都当成神，而要使自己尽量靠近神。

对美国汽车业来说，20世纪80年代只能用“残酷”两字来形容。
底特律的汽车巨头们在日本车企的大举进攻之下节节败退，关键原因有两个：
日本汽车质量高、价格适中。

因为很多公司花这么多精力集中采购额，就是为达到规模经济效益，
降低供应商的单件生产成本，自己也拿到好价钱。
但是，这一招似乎成为通用工具箱里的唯一的那把锤子，一而再，再而三地用，就是滥用。
滥用的结果是，通用和供应商关系就成了最后一块银元的游戏。
或者说，通用得到了最好的价格，但不是最好的质量、服务和技术。
美国车的问题（以通用为代表）从来就不是价格高，而是性价比不高。
那好，为显得“物有所值”，如今整车成本中有60%～80%来自供应商的采购件或组装服务，
不砍他们的价，如何降？通用的大锤砸地越厉害，供应商的利润越薄。
用供应商的话说就是“razor thin”———像剃须刀片一样薄。
利润越低，就越雇不起有资质的工人，用不起高质量的材料，质量就越差
（如果从硬性指标上看，今天的美国车质量非二三十年前可比。
但是，日本车、韩国车的质量提升得更快，反衬出美国车的质量问题）。
质量越差，整车售价就得越低，通用的降价大锤就挥舞得越起劲。
这就成了一个恶性循环，把整条供应链拖入万劫不复的深渊。

上海通用生产控制和物流部副总监徐秋华曾专门研究过日系汽车厂商，
他说，日系厂商的特点之一是上下游有着很紧密的关系。如果丰田在一个地区建整车厂，
它的上下游企业都愿意跟过去。这些企业之间的协作相当默契，
很多物流甚至不需要外包，因此入厂物流的成本可以做到非常低。

日系厂商的供应商关系是“牧人式”的，丰田和供应商一般会保持相对稳定的关系，
丰田选择了哪个供应商，如果没有重大事故，一般情况下不会轻易中止合作。
而美国大厂模式下形成的则是“猎人式”的供应商关系，这是一种相对残酷的选择方式。

一位原福特汽车中国区管理人士说：“美国的企业会对供应商提出要求，
比如第一年价格降5%，第二年再降5%。有时候，供应商的利润没有那么高，
降了两年之后，供应商吃不消了。美国式的做法是：降不动了，对不起，
咱们投个标吧，谁低给谁。外边的供应商急于抢生意，就赔着钱进入，
而前一家供应商就出局了。”在他看来，这是一种短期的管理行为，
而其导致的一个后果是，供应商不敢跟着生产厂到各地投资。
“因为供应商会想，过两年你一招标，我就完了。”

我先后做过美国和欧洲企业的采购，但没有做过日本企业的，所以没有法比较三者，
只能说欧美企业了。首先，美国企业给我的感觉就是比较务实，
他们不会有太多思想和传统观念上的包袱，只要你有能力能给公司创造价值你就有机会晋升，
但同时他们如果觉得你不再胜任工作的时候也是毫不手软地炒掉你。
所以在美国企业工作有压力，但同时也有机会。其次是欧洲企业，
我是在一家跨国的瑞士化工企业工作。这里是一种介于日本和美国之间的企业文化，
有着美国的务实，但同样也有着日本企业的稳定，可以说是一种相对稳定但不乏激情的文化。
如果你的工作表现不是很差的话，你差不多可以一直工作到退休的时候，
而且在这种稳状态下你可以慢慢学习，不断地发掘自己的潜能，
尤其是在一些精细的方面更是如此，或许这就是为什么瑞士盛产精细产品的原因吧。

寄售模式下，供应商负担库存，公司的生产部门自然想把库存量调得很高，
以便永无断料。但是，采购要认识到如果产品下线或没法按照预期开拓市场，
就会有一大堆寄售库存呆滞；库存太高，供应商的资金积压太多，资金成本就很高。
如果供应商规模较小的话，资金成本就更高（大公司贷款往往拿到的利息比小公司好）。
这些成本最后都得直接地或间接地转嫁到采购方。这里采购就得懂生产、计划、
预测，以及把预测转化为库存位，并理解库存成本、货币的时间价值等。
懂这些并不意味着你能够做其他职能的工作，而是了解基本常识，
能够与这些部门专业地对话。这还没完，你还得去说服生产线上的管理人员。
生产人员看到的大都是供不应求，需求总是源源不断。
市场瞬息万变、需求锐减对他们来说遥不可及，或者不是他们的问题。
如何把这些解释清楚，你还得懂市场。总之，采购得向供应链管理转化，
要说服而不是压服，要通过支持、协助来影响，而不能光靠行政命令。

第五个台阶，也是最高阶段，实现全面增值。卖得好不如买得好。
在很多行业，采购成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业，
原厂每100元的成本中有七八十元得付给供应商；在合同加工业，人工成本都差不多，
能否接到订单，采购拿到的材料价格至关重要。这些都使采购的重要性不言而喻。
采购成为公司的命脉，不但在于成本节支，而且在于确保采购产品的质量和技术含量。
源于对供应商的依赖程度增加，采购上升到战略层面。相应地，
采购指标也增加了很多财务、运营方面的内容，例如现金流、资产管理等原来由运营、
财务部门负责的指标。这个阶段的问题是，采购关系到公司的存亡，
但其手段往往是第二阶段的价格谈判。美国的汽车行业可谓代表。
采购致力于压榨供应商的最后一个银元，结果是双方关系恶化，势同水火。
长期下来，行业面临崩溃。原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、
解决问题来降低供应链成本，而是通过强势做法转移问题和成本到供应商处。
采购的失败就在于没法打造一流的供应链，公司自然也就没法在供应链之间的竞争中脱颖而出。

在注重核心竞争力的宗旨下，公司把大批的非核心竞争力业务外包给供应商。
时间长了，随着公司专业人员的流失，公司也就彻底丧失了这些能力，
更增加了对供应商的依赖。例如汽车行业，产品成本的70%～80%来自供应商，
底特律的三大巨头自己再也没有能力独立设计并制造一辆汽车。
公司的兴衰越来越依赖于供应商，内在依赖向外在依赖过渡，
采购作为公司与外来合作伙伴的窗口，重要性自然提高。
再就是人们认识到市场机制的不完美。市场这只手总会让供需平衡，买卖双方各得其所，
但它是通过血淋淋的方式来实现，往往成本很高。就如《物流管理》
2007年第6期的《日美汽车的供应链赛局》中所说，完全依赖市场是“猎人”方式，
注重短期效应，体现在短期合同，频繁竞标，没有长期保障，双方缺乏互信，
供应商不愿做长远投资，影响到采购方的长期发展。
相反，日本式的“牧人”管理注重长期关系，买卖双方关系稳定，双方都愿意做长期投资，
利于长期技术开发、质量稳定、共同发展。尽管“牧人”模式也是缺陷种种，
但它有很多地方值得“猎人”模式借鉴，至少让“猎人”模式认识到买卖关系不单单是价格，
不是一纸合同就能解决所有问题，而是有更实质、更系统化的合作与管理，
这就是供应商和供应链管理。

小批量的公司，往往是公司依靠人。它需要有经验、有能力的人去帮助它完善流程，
去改变以前一些没有竞争力的做法，去帮助公司改善成本结构，提高市场竞争力。
这类公司对采购的要求其实更苛刻，因为它实在很难给你一个过渡期、实习期，
要的是你很快能出效益。但这类公司对人的锻炼往往更大。别人干不好的你去了能干好，
搞不好的供应商关系你能改善甚至提高，这往往比在大批量公司能更快地体现你的价值，
也能让你的表现更快地进入决策层的视线。

纵观美国《采购》杂志20多年来的采购金牌获得者，供应商管理的系统化、
流程化是这些公司成为佼佼者的关键因素。这一流程从供应商分类开始，
根据采购金额的大小和更换供应商的风险高低，供应商可分为以下几种，
然后根据不同的类别制定供应商管理策略。

·战略供应商（高采购额、高风险）
·优先供应商（采购额可观、风险可观，供应商绩效好，有替代供应商）
·资格未定供应商（新技术、新供应商）
·淘汰供应商（采购额小，风险小，可替代多）

纵观美国《采购》杂志20多年来的采购金牌获得者，供应商管理的系统化、
流程化是这些公司成为佼佼者的关键因素。这一流程从供应商分类开始，
根据采购金额的大小和更换供应商的风险高低，供应商可分为以下几种，
然后根据不同的类别制定供应商管理策略。

·战略供应商（高采购额、高风险）
·优先供应商（采购额可观、风险可观，供应商绩效好，有替代供应商）
·资格未定供应商（新技术、新供应商）
·淘汰供应商（采购额小，风险小，可替代多）

5年前，某公司决定淘汰一个供应商，原因是该供应商偷工减料，以次充好，
屡教不改。例如，这周退还的次品，过几个星期就又会送来，以期蒙混过关；
双方协定的工序，有些被有意漏掉，结果产品质量不合格，多次影响到该公司的客户。

决策下了，而且是正确的决策。但为什么5年过去了，该供应商还没被淘汰掉呢？
原来这个行业近几年一直火爆，供应市场产能有限，
很难找到有足够产能的替代供应商。等终于找到了替代供应商，
新的供应商则要经过“学习曲线”，不时出现质量问题，数度回收产品，多灾多难。
客户方是另一个原因。该行业的规矩，对此类关键产品更换供应商要征得客户同意。
要摆平大大小小几十个客户，着实花了些时间。

期间采购经理换了4任，采购总监换了3个，产品部、
设计部的人员变动更是不计其数。由于供应商淘汰流程不健全，
整个淘汰过程一直是磕磕绊绊，摸着石头过河。每有新人，就得从头学起，
有些决策被推倒重来，公司内部、客户及供应商的协调也是无章可循。
此外，对有些物料，老的供应商被淘汰了，新的供应商却不到位，
断料风险时时存在，客户的抱怨，内部人员的不满，成了采购经理的噩梦。

如果不以长期关系为基础，双方缺乏信任，是买方市场时，采购方就拼命压价；
等转到卖方市场，供应商就连本带利扳回来，就这样形成怪圈，更难互增信任，相互协作。

供应商开发并不是美国人的发明创造。传统的美国思维是“猎人”方式。市场是“狩猎场”，
采购方是“猎人”，招投标找到最好的“猎物”，谈判获取最大的优惠，
然后慢慢享用“猎物”。至于这“猎物”是谁养大，那不管自己的事，
“人人为自己，上帝为大家”，市场那只看不见的手自然会培养供应商。
物竞天择，优胜劣汰，任由它们自生自灭。这种思路在市场主要是美国国内市场，
或者美国企业在国际市场上处于绝对优势时看不出什么问题，因为竞争对手都是美国企业。
但是，等到20世纪七八十年代，日本制造业异军突起，大举进军美国、全球市场的时候，
美国家电、汽车、电子等企业从此一蹶不振，其他高科技产品企业也是节节败退。
痛定思痛，原来日本企业采取“牧人”管理方式，领头企业如丰田、松下、
东芝充当“牧人”角色，积极帮助供应商提高生产、制造、管理能力，
从而提高整条供应链的竞争能力。集团作战的日本企业打败单兵作战的美国企业，
也就不足为奇了。从此，供应商开发登入美国供应链管理的大雅之堂。

行业成熟、成本压力增大、经济不景气，都可能促使分散采购向集中采购过渡。
集中采购选定一个或有限几个供应商，负责全国或全球供应，取得规模优势，
获得价格优惠，简化了供应商管理，也会被子公司、用户部门欣然接受。

但是，集中采购往往会改变供应商、供货品牌等，意味着重新洗牌，
因为供应商选择是公司政治斗争的焦点之一。这其间，既得利益者的不同意见，
部门之间的目标冲突，都让集中采购如同趟雷区。尤其是在磨合期，
新供应商绩效不好，影响到用户部门，所以集中采购不一定受欢迎也在情理之中。

另外，在集中采购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而因此引发诸多矛盾。
比如，子公司、分部认为对分散采购有供应商选择权，灵活度高，利于快速应变；
集中采购虽可带来价格优惠，但灵活性低，损失可能更大。
设计部门为更快开发新产品，需要反应速度快，倾向于用小供应商；
生产部门希望质量、交货稳定，更倾向于大公司；采购部门更看重价格，
而价格最低的供应商往往既难满足设计部门的要求，也没法让生产部门高兴。
好不容易整合了，供应商往往因为生意量大增、学习曲线等达不到用户部门的期望，
成为用户部门发泄不满、积怨的导火线，集中采购就成了过街老鼠。

公司A新招了一名高级物流经理，负责整合各子公司的物流供应商。
他对物流的考察结果是，各子公司都有所负责地区的货运代理，因为他们熟悉当地业务。
如此一来就造成了开支分散，代理商多，规模效益不明显。
加上该公司连续几年快速增长，在亚太地区的销售额接近20亿美元，
货运开支也节节上升，这引起高层关注。

新官上任的第一把火是集中各地区的货运代理生意，重新招标。
该公司的开支还不够大，于是经理决定加入一个采购集团，整合几个行业类似、
规模类似的公司的开支，进一步增加标的额。重赏之下必有勇夫，
一家货运代理以低于现价25%的价格中标，而厄运就自此开始。

公司A是典型的多种少量型，即运输量很低，但品种很杂，货物价值高，
对按时交货率、运输质量要求很高。新的货运代理长期服务大批量行业，
以量取胜，粗放经营，满足不了有些子公司的严格要求。
例如在中国台湾的子公司每周一给各大客户发货，发的就是上周五从总部收到的货。
但是新的货运代理为了增加机舱的利用率，
经常把周五的货推迟半天或一天与别的货一起装运。台湾子公司在周五无法收货，
周一就没货发给客户，于是就屡屡向总部投诉，宣称要增加当地库存量，
一年光库存成本就增加二三十万美元。

新加坡方面也是问题重重。新的货运代理换了航班，本来3天的运输现在花4天；
遇上加急运输时，24小时到货时间推迟到两天。于是这边也是上诉不断。
而新的货运代理由于利润偏低，没法雇佣高质量员工，也没法保留有经验的员工，
人员流动大，每次培训新人都有“学习曲线”的问题，运输质量问题不断，
造成恶性循环。一时间货运代理成了过街老鼠，人人喊打。

批量大的物料向来是集中采购的重点对象，集中度一般较高。
随着相对容易集中的物料越来越少，小批量、多品种的物料就登上舞台。
有些物料对采购方来说是小量，但对分销商来说未必，可考虑集中总包给分销商。
例如一个分销商专营车队维修，在各地有分支机构，服务多家公司的车队，
在备用零部件方面就有一定的规模优势，可能具备集中供货的优势。
再如有些大型设备供应商在全国各地都有客户，客户可考虑VMI，
即由设备供应商备料，而这些物料可同时支持多个客户，有规模效益。
但是，有些物料，如果对谁来说都是多种少量，那就未必是集中采购的理想对象，
切忌为集中采购而集中采购，一定要考虑规模效益。没有规模效益，
价格优惠多是利润转移，而不是真正解决问题。

价格不是唯一目的：研发设计、生产制造、物流运输、批发经营、
终端零售等都是必须考虑的因素。例如该公司传统上采用分散式产品开发，
北美、欧洲、亚洲设有3个研发中心，新产品开发时要求快速打样，
研发中心都希望供应商就在周边地区。这从客观上造成了美国、欧洲、
中国为中心的3个供应商基地，导致同一采购项可能有多套供应商。
等转入量产，要么继续用设计阶段的供应商，这意味着采购额分散；
要么集中采购，把生意移到低成本国家，这意味着重新资格化供应商。
生意移到了中国，北美、欧洲的供应商不满意，影响支持后续新产品开发的积极性，
设计人员怨声载道；在生产上影响对现有产品的按时交货，
因为供应商不知道明天生意还是不是自己的，导致生产部门意见很多；
供应商没了生意，便不听北美、欧洲的采购调度，所以采购经理们也多有抵触情绪。

此外，供应商选在了中国，制造基地还在北美、欧洲，公司的生产部门就得重新适应。
从交货的时效性上讲，从中国到北美、欧洲，空运需一个星期左右，
运输时间延长，运输可靠性降低，意味着增加库存。在沟通角度，因语言不通、
时区各异，一个问题通过电子邮件往返有时就得一两天。一旦出现质量问题，
从退还次品到供应商查清问题根源，有时几周时间就过去了。结果往往是采购额集中了，
采购价格优势有了，但实际成本却并没降低。加上质量、交货、
服务等方面的问题，各部门之间情绪对立，协同困难，
好多集中采购项目就一拖再拖，不了了之。

如果采购部门直奔成本而去，往往什么也得不到；但如果朝着设计、生产、
销售等部门的问题而去，以解决他们的问题为出发点，往往会取得意想不到的节支效果。
采购的价值，就在于打造一个高效的供应链，保证采购原料交付、确保生产的顺利进行、
实现产品生命周期的降价，通过让其他部门成功来成功。集中采购也不例外。

其一，像伊顿这样的大公司，长期分散采购，只要整合采购额，总会拿到更好的价格。
采用极端压价的逆向竞标，就更不用说了。作为采购经理，如果你的产品一经逆向竞标，
价格降低了20%～30%，你怎么想？这部分意味着否定你以前的工作：
如果你干得很称职的话，水分能有这么多？同事会怎么看待你？
上司理解还行，不理解，你恐怕得离职了。联想到英国工业革命时期，
工人不愿意采用新设备，甚至恶意破坏新机器。两种情况虽不完全一样，但有很多相似。
伊顿公司的对策也很简单：重视逆向竞标的量，淡化成本节支。
例如，他们的目标不是每年节省百分之多少的钱，而是让百分之多少的采购额通过逆向竞标。

其二，逆向竞标盯着价格没错，但是，供应商尤其是老供应商的价值，
没法单从价格体现。举个例子：公司的采购人员走马灯似地换，很多知识、
经验没法积累下来，结果那些老供应商就如老家臣，培训一代又一代的新主人，
确保东家的生产不断料、质量也稳定。这些好处公司总部体会不到，基层能体会到，
因为他们整天跟供应商打交道。其实价格就如股价，它是由很多因素综合决定，
你可以理解，但没法严格地分解、归因到具体因素。市场透明、公平竞争下的价格，
其实都有一定的合理性。那些老供应商能够成为几十年的老臣，自然有其优秀之处。
现在公司总部来了些年轻人，恐怕一辈子都没摸过一个零件，却要拿你的零件供应商开刀，
说是有一种叫逆向竞标的魔法，能大幅降价百分之几十。你放心吗？

其三是权力转移。凡是集中采购，都得面对权力的重新分配。
供应商归分厂管，供应商对分厂的指令也是言听计从。现在归总部了，
总部最关心的往往是价格，供应商的精力就集中在价格上，
对分厂的服务要求也就没那么重视了。这是实实在在的问题。
分厂不愿放弃权利，自然就不配合，很多集中采购项目就这样不了了之。
这也是为什么集中采购一定要得到高层支持。就如伊顿公司，
截至2002年我们做这项研究时，公司试图推行标准化，整合采购，几年没什么结果。
于是成立公司层面的管理组织，加大推行力度。七八年过去了，没机会跟进，不知效果如何。

年轻的时候认为教育和知识可以替代经历，年老时认为经验可以替代教育和知识。
所以，对职业起步阶段的人，向同事、同行、朋友学习往往比埋头考试效果更明显。
刚出校门，年轻人的舒服区是考试、认证。要想法超越自己的舒服区，
多跟人接触，多跟比自己强的人接触，也不要忽视看上去不如自己的人，
人人皆可为我师。想着每天都有所进步，稳扎稳打，时间长了，效果会很明显。

俄国作家契诃夫说，每个人都有三个头脑，一个是天生的，
一个从学习中得来，一个从经验中得来。

青春年少，既没知识也没经验，但有一颗记忆力好、精力充沛的头脑。
凭借着这颗天生的脑袋，勤奋者不断学习，获取新的知识。随着年龄的增长、
知识的积累，这颗脑袋慢慢演变成从学习中得到的头脑。人们看重的不再是你有多聪明，
而是你获得多高的文凭，学富五车。工作几年后，经验开始占上风。
人们不再看重你是毕业于哈佛还是清华，看重的是你的工作成绩、管理能力和领导才华。

三个头脑的演进也反映了一个人的发展过程。年少时的聪明脑袋，应用于学习，
而是招摇。少壮不努力，老大徒伤悲。很多聪明的人，凭着聪明而不努力学习，
结果就变成了仲永，这是聪明反被聪明误。青年时代，文凭在手，
本是努力向有经验的同行、前辈学习，以及从经验中总结、进步的时候，
因为书上得来终觉浅，理论结合实际才能铸就才俊。但有些人总觉得自己是大学生、
硕士、博士，放不下身段，不愿或耻于下问，结果多年后还停留在毕业时的水平，
失去了进一步升华的好机会。等上了年纪，经历了年轻人的错误，
看清了书本知识的局限性，有些人就倾向于低估学历、学习的重要性，
认为凡事都靠经验或关系。不学习，就无法补充新知识；没有新鲜血液，
人的知识就很快老化，这人也就成了老古董；单凭老经验做事，
这人也就离淘汰不远了。

这让人想起另一句话，大意是人容易犯的错误是年轻时太重视学历，
认为学历可以代替经历；而上了年纪、有了点经验后，又走到另一个极端，
认为经历可以替代学历。

其实看一个人的有无发展潜力也很简单。其一是看他的头脑是否与所处年龄段相符。
如果是一个年轻人，却只有一个聪明的脑袋，不学无术，
那他最多也不过是小聪明而已，不可委以重任，也不大会成大事。
相反，到了理应经验丰富的年纪，但行事、思维还与刚出校门无异，
则表明这人还没有完成书本转化为经历的转变，在管理、领导才能方面的发展有限。
身在硅谷，屡屡遇见一些上了年纪的高学历者，要么博士，要么至少也有一两个硕士学位，
但却怀才不遇，满腹牢骚，就是这种人的代表。其二是要看他对不同头脑的认识，
这更多地可看出一个人的潜力。例如年少时懂得学习的重要，
获取学历后认识到在工作中锻炼、向有经验的人学习的重要性，
在有一定经验后又不忘继续学习，这种人一般都有更大的潜力。

供应管理具有服务职能，满足内部客户、最终客户的需求是我们的第一要务。
几种情况要避免：（1）避免成为麻烦制造者。如果内部客户有这种印象，
我们得纠正，要么通过提高服务水平，要么通过教育内部客户，
让他们更多了解为什么有些事能做，有些不能做。（2）避免成为仆人。
我们提供服务，但不是仆人。仆人是别人让干啥就干啥，只是一工具，不增加价值。
作为公司六大部门之一，供应管理部门应该与其他部门形成制衡关系。
别的部门不合理的，我们要据理力争。当然，前提是我们的素质要高，
提的建议要更合理，要在公司内建立威信。如果供应管理部门是公司员工最不想去的地方，
那我们还是个仆人。（3）适当给内部客户留有选择的余地。
这指的是在困难情况下，不能只简单地给内部客户一个“供应商办不到”。

不管是否愿意承认，就正当收入而言，销售中的高收入者远比采购多。
很简单，因为这些销售的素质和能力较高。在美国，靠销售发家的成功人士比比皆是，
却很少听到靠采购成为百万富翁。没看到具体统计，但笔者感觉，销售出身的CEO很多，
采购出身的则凤毛麟角。向强者学习，人才会变得更强。
所以，当你拒绝与销售打交道时，你同时关上了一扇发展之门。

保持开放的心态，保持“允许被说服”的心态，不要对新事物不加辨别地说“不”，
给别人说服你的机会，你会知道很多以前不知道的东西，你会变得更强大。
不愿接受新事物的人，张口就说“不”的人，往往故步自封，很难有大成就。
心怀感激地接受新信息，诚恳地说声谢谢，真诚地告诉对方你为什么接受或持保留意见，
你会变得更受尊敬、更成功。而且你会发现，这其实花不了多少时间。

人是由其对手定义的。一个人从对手身上学到的可能远比他愿意承认的要多。
每一个对手身上都有很多值得学习的东西，关键是你留意没有。
职业初始的采购接触的也是相对低级别的销售，他们的销售手段可能值得商榷，
但如果你能很好处理这些，你的职业素养会提高，你更容易晋升，
然后你会接触到高级别的销售人员。这些人员大都是成功人士，
你在给他们机会的同时，也在得到他们的机会，你的身价也会升高。
如果你多年来一直在与低级别销售较量，跟他们关系像敌人一样，
那你在谴责他们的同时不妨反省自己。原因很简单：
如果你果真能够从这些销售身上学习他们的强项，吸取他们的教训，
你早就该不与他们为伍了。说得有点刻薄，但良药苦口利于病。

再就是要认识到，人尤其是年轻的时候，如果要发展，其实一直是在自己不胜任的位置上干。
这与西方管理学的一个基本概念相同：人总是被晋升到自己无法胜任的职位。
所以对不熟悉、不了解的东西也不要太担心。换过来，如果你一直干你100%胜任的东西，
你自然也没多少激情，干得也不一定会最好。重要的是，你得有意识地学，
这是让一个人脱颖而出的根本。另外，没有多少人是“科班出身”，
更多的人是通过工作中学习而精通一个行业、专业的。笔者的供应商中，
技术最好的一个是一个学历史的人，而他现在成了那个行业的泰斗。
另一个经营不错的机械加工厂是由一个律师创建，而他说起机械加工、
质量控制、生产管理头头是道。

人的地位、报酬一般跟其影响成正比。影响可通过地位获得，例如职位越高，影响越大。
但对于没有正式地位的人，通过协调、服务他人的方式，同样可以获得相当的影响。
这种人就成为非正式领袖。时间一长，管理层自然会意识到，
把非正式领袖转为正式领袖符合公司利益，晋升就水到渠成。关键是你怎样定位自己。
大多人只是做本职的事，其实部门内部、部门与部门之间有很多事没法明确定义该谁做。
在干好本职的前提下，你介入那些“三不管地带”的事越多，你的影响也会越大。
这就是说，不要只想着种好自己的一亩三分地，也想想那些公共领域的事，
就像做些社区活动一样。

人长期处于被抱怨状态，很容易变得defensive（狡辩），即你说是供应商的问题，
我给你证明不是供应商的问题，或者说双方都有问题（对复杂的问题，
大家往往都是问题的一部分）。这种心态其实对解决问题无益。
艾德采取积极心态，就事论事，正视问题，尽量去满足所有内部客户的需求。
当然，有些需求没法满足，他也是耐心解释给人家听，
争取让对方理解供应商是尽力而为了。

管供应商的人时间长了，有时会变得偏袒供应商，因为他们更了解供应商的处境，
看到供应商的难处。但这些人往往忽视了内部需求的合理性，
或者忽视了内部客户对的一面。职业生涯中，一个人可以通过狡辩、
推诿获得一时之利，但要想向上发展，一定要朝着解决问题的方向去努力。
群众的眼睛是雪亮的，老板对于谁在急人所急，谁在推卸责任，一眼就可看出。

这些不愿催货的业务经理中，一个共性就是“抱怨文化”：要么抱怨需求增长过快，
要么是抱怨生产部门提前要货，要么是抱怨图纸有问题，供应商没法生产。
这些问题都很现实，但是抱怨解决不了问题，总得有人挺身而出。
身为业务经理、公司与供应商之间的枢纽，你不下地狱解决问题，谁下？
抱怨文化其实是逃避责任。那也是有些人为什么数十年如一日干同样的活，
或这个公司干不下去换个公司，但不见得晋升的原因。抱怨别人、
证明别人错了不解决问题，不解决问题就没贡献，就很难得到晋升机会。

相反，艾德积极处理催货这类鸡毛蒜皮的事。他发动采购员、催货员、
设计人员一起解决问题，身为“首席催货官”，他的声望不降反升。
他每天有多少时间在实际催货？估计连5%也没有，
但这种积极的态度后面反映的是实干精神。大多人缺的不是知识、
技能、经验，而是甘愿担当、挺身而出的领袖精神。

要知道，一个人的报酬、职位与其影响、贡献成正比。要有“我不下地狱谁下地狱”的心态，
时间长了，市场自然会认可你的价值，回报只不过是贡献、能力的副产品。
尽心尽力种好自己的一亩三分地，同时也帮助别人种好他们的一亩三分地。
是否成功的评价标准其实很简单：当你离职的时候，你的老板、
同事愿意帮你推荐工作，那表明你做得很成功。如果他们觉得少了一个可有可无的人，
甚至很高兴，那更多是证明你的失败，而不是他们有眼无珠。

保持积极的心态。不要怨天尤人，不要抱怨别人。俗话“会抱怨的怨自己，
不会抱怨的怨别人”，成功者与失败者的一大区别是心态。任何事物都经过两次创造，
先是心理，然后是实物。积极、正面的心态利于你在心理上做好成功的准备。
笔者在硅谷遇到的一些华人，大多博士毕业，有10多年工作经历，理应是年富力强、
春风得意的时候，但看上去很不得志，关键是因为心态出了问题。
要知道，没人阻挡我们成功，那谁阻挡呢？我们自己。

做人比做事更重要，也更困难。要想事业成功，先在做人上成功。

为所欲为听上去更多的是贬义，但这里讲的却是褒义。就是在择业上，做自己最想做的，
一直做下去，做到最好。这与西方社会所谓的人生有三种选择一致：
最佳选择是做自己最喜欢的事，并赚到很多钱；次等选择是自己并不一定喜欢，
但能赚到很多钱；最差的选择就是做不喜欢的事，也赚不到多少钱。
遗憾的是，只有极少的人能做到最佳选择，而绝大多数的人则被列入第三种。
但不管如何，做自己最喜欢的事应该是成长、择业的首要选择。
西方国家的家长、学校、社会普遍鼓励孩子选择自己喜欢的专业，而不是最流行、
最赚钱的行业。因为他们知道，兴趣是第一老师，只有对真正感兴趣的事，
人们才会倾其所有，做到最好。

这也是很多中国留学生看不懂的，尤其是刚到美国时，
竟然有那么多美国学生在学些看上去既没前途又没“钱途”的专业。
相反，热门的专业诸如计算机、电子工程等，挤满了中国学生。
这无可厚非，因为我们还在为生存拼搏，热门的专业自然容易找到工作，报酬也高。
但工作几年后，工作稳定，家庭稳定，有了一定的积蓄，生存问题解决了后，
钱的吸引力大大减弱，很多人就不可避免地陷入迷失状态，生活失去了目标。
如果你喜欢的是文学但为了生存而从事计算机编程，喜欢的是机械而选择了电子工程，
或者喜欢的是教育而转做贸易，你有足够的理由感到迷茫。因为你在做自己不喜欢的，
所以你不大会做到最好，职业生涯上也不会有多少成就。这也是那么多的中国留学生，
人到中年，生活失去了方向，唯一的工作乐趣也就是领工资单的时候。

这种现象在美国人中间也很普遍。有一个机械加工厂，其厂长以前是个律师。
不知道他是如何进入律师行业的，但他确实做了剧烈的改变。
原因不外乎是他想做些实实在在的、或许是童年梦想的东西。
另外一个事业有成者（很凑巧也是律师），厌倦了每天为计费小时数而拼搏的日子
（美国的律师按照小时收费，有些时间是不能计入的，比如自己吃饭、开车等。
而有些律师事务所要求律师每年要达到的计费小时高达2000多小时，
导致律师们习惯性加班。当然，这也是律师的高收入的代价之一），
决定实现童年的梦想：养牛。几年下来，他不但找到了自己的最爱，而且通过养牛、
交易赚到更多的钱。还有很多的企业高层主管，历经多年的辉煌后，
突然决定转入非营利机构，做起救世济民的事来。尽管收入今非昔比，
但他们找到了自己的最爱。人到中年，做出这种选择的人就更多。
哈佛校友会甚至专门开设让校友反思的培训班，
帮助事业有成的校友重新认识生活的目标，找到自己的最爱。

笔者时常想起当年在上海上学时做兼职翻译，帮助国内公司投标其国际招标项目的情形，
因为这类项目要求全世界范围招标，一切都用英语，
而当时的建筑公司既懂英语又懂专业的人少之又少。笔者当时一年赚的也不过今天一周赚的，
但满意程度绝非今日能比。自己是老板，有20多个大大小小的客户，
涉及几十个大、中型项目，成就感很高，因为笔者在做自己最喜欢的事：
跟人打交道，发挥一技之长，得到客户、社会的认可。有项目则彻夜工作，
没项目则找客户，查阅市场信息，做营销。这让笔者意识到，为所欲为才是快乐的根源。
笔者旅美几年，经历了商学院培训和职场上的种种磨难，一切都在证明，
是该做自己真正喜欢的事的时候了。其实想来也简单：一切都取决于你想要什么。
养家糊口、孩子上学、社会压力都只是借口，只有你才有资格决定你应该做什么。

当一个人长久无法发挥自己的内心价值，又长期无法取得周围众人的重视时，
他必然在不知不觉中日渐遭受内心侵蚀、残害，终至沮丧忧闷。

工作与人际是你生活的一部分，也都牵涉到他人，
如果你还沉溺于“自己有伟大力量可以彻底改变周遭他人”的迷思，
你可能这时候要先醒过来。没错，我们每个人都可以或多或少影响他人，
但是请记得几项基本事实。

（1）每个人最在意的是自己，不是你，所以如果你想以自己的需求去期盼他人来对你调适，
除非你是掌握股权的大老板，否则你将会很失望。他们也许对你有礼貌、
客气，但是如果你只是想到要自己有多好或多受欢迎，你可能先会踩到别人。

（2）就算你以为自己可以用不断的努力为自己求取杰出表现，
去取得暂时或表面上的接纳和赞许，你的“成绩”并无法全数转换成众人对你的重视与信任，
因为你有可能不知不觉中被定型为一个“沉浸于自我，自我标榜”或妄自尊大，而挤压他人的人。

（3）既然无法真正改变他人基于自己利益而出发的考量，
又不应该只一心一意凸显自己，剩下来的是否只有从自己体内来掌控调整？
这也只有部分是正确的，因为如果将“调整自己去适应他人”解释成凡事委曲求全、
奉承迎合，那不就完全违反了“天天最佳表现，让最好的自己出现”的这个目标？

魔由心生，在单位长期未得到重视及人际关系不顺，
绝大部分原因来自于自己的错误期盼与过度自疑，
但也有确实不少发生于与他人配合或互动的失调。不管是起自于自己或他人的心魔，
有两个最基本最简单的破解绝招，千百年来屡试不爽，
就是我们中国人常说的“和气生财”和“独特价值”的观念。

读者别以为“和气生财”是商人的经商术语，它其实可以帮助你脱胎换骨呈现光芒心态。
“和气生财”———它代表你处处会替人着想，会为人设身处地考量，也就是说，
你能够带给周围的人一种“你完全放空自己，而在为全体谋福”的感觉与形象，
这样子待人处世，不用你去谋求，别人自然地会带给你强烈的“归属感”，
这也是“归属感”的最高要义。不是去千方百计让人家喜欢你，
而是经由为人家考量而得到的真正融入的“归属感”。

生活大师的五大特征
我们先讨论如何用自己的“独特价值”突破在工作场所长期未得重视，
用“和气生财”的心态来克服人际关系不顺这两大病毒。
其实同样的原则，应用在家庭、学校、公家机关、社会团体还不都一样？
一旦在这两大问题上有所觉悟，
我们便可以再进一步探讨如何让自己成为最好的生活大师。

所谓最好的生活大师，应该各人有各人不同的定义。我认为一位最好的生活大师，
在他的生活与工作中应该具有以下五大特征。

（1）免于恐惧地生活与工作。恐惧，被人解释为坏东西，其实不是。
一个吹牛说自己毫无恐惧的人，其实比懦夫更可怕，他会像《白鲸记》
（Moby Dick）里疯狂的船长，带领船员们无意识地追杀白鲸，导致最后全军覆没。
有一点恐惧是好事，就像开车时紧绑安全带，恐惧是可以用来提醒与保护自己的好工具。
此处所说的免于恐惧，不是对外的匹夫之勇，
是要你以无惧的内心选择自己的生活与工作，好事情当仁不让，坏事情无惧面对。

（2）合乎自我本性本质，有所适当发挥。这个特征的重点在于“适当发挥”，
因为有些幸运的人可以一生凡事淋漓尽致地发挥，大部分的人却只能偶尔有个吉光片羽，
在有限制的格局内稍微表现；但是所谓的生活大师，倒不一定需要是随时随地都最红，
或最出风头、最过瘾的人，而是能够在十分拮据或狭窄的空间内，
照样寻找到自己的天地，发挥一些别人抢不走、拿不掉的本性独特价值。

（3）对内对外平衡。这就是之前所说的，对内让自己核心价值找到适当的出口，
凭核心价值为团体提供你特殊的服务；对外就以和气生财的心态去面对所有人、所有事。
我常以“身段柔软、能屈能伸”这八个字作为典型的平衡要诀，
因为你不可能在生活与工作上事事如愿如意，因此你越早练就妥善处理得意失意的能力，
你就越早取得平衡。

（4）生活与工作方圆内有些基本的亲人朋友。其实许多成功伟大的人是非常缺乏安全感的，
我有一位房地产友人，就是其中案例。他其实很有钱，
但是因为他一生的成绩都是靠攀龙附凤起家，所以他穷极一生都在追逐与有权有名的人交朋友，
见到大人物就像苍蝇见到臭虫，争先恐后地去抓取，并对他人吹嘘他有多少如此贵人朋友。
我们所说的，当然不是如此这般的朋友，我们只认为，每一个人在生活与工作方圆内，
至少要有几位可以不计利害、不计内容，能够不计代价听您倾诉的亲人朋友，
这是很基本、很容易的。但是读者会很诧异，其实有多少人连这一点也做不到。

（5）简单。万流归宗，其实最完整的生活大师，说穿就是扎实地把握住了“简单”两个字。
凡事本就不复杂，是我们自己常把它复杂化的。
生活大师，过去被曲解为故作潇洒飘逸状的人，生活大师等于每每将头发与胡须留长、
穿名牌衣服，讲一些前晚补习听来的红酒品尝须知，或是将房子弄得十分气派去向他人炫耀，
这样就能算是生活大师？还是只在做粉饰，迎合媒体与大众追求表面奇特的口味？
我们所希望的生活大师，则是发自内心的单纯，简单地欣赏自己的原形原状，
不沾匠气地入世参与，我常说，人间多地是简单美好之事。

我想，看完这五大特征，许多人就要说，还有更多要件，还有许多更基本的需求，
才能成为最好的生活大师，要会着装、要会品酒，要经常呼朋引友，
要被认为是社会名流（social elites）……人生与工作才会痛快。

《2018如何让他买：改变消费者行为的十大策略 》

广告的任务是吸引读者，让读者看到广告，并且开始阅读。
然后设法吸引他，让他继续读下去。接着要说服他，让他相信所读到的东西。
能够做到这三件事的广告，就是一则成功的广告。

对一个品牌越喜欢，我们就越可能去买它的东西，
因为喜好程度与购买行为是高度相关的。这听起来，像不像是在说“潜意识广告”？

试想：一位招揽客人的咖啡馆老板、一位要求病患多做运动的医生，
或是一位想让员工减少在办公室用电的办公室经理，还有，要你投票给他的政治人物、
希望大家做垃圾分类的街坊邻居、想说服孩子吃蔬菜的父母……
上述这每一个人，都在试图改变别人的行为。

学会如何影响与改变他人的行为，对你非常有用。事实上，
我觉得这是能够创造成功与快乐的最重要的技巧之一。
在广告业，这道理当然不言自明；你的广告能让人们发生你期望的行为，
你自然会更成功。而这对于想要病人锻练的医生、快要被吵闹的邻居逼疯的人，
或是想督促孩子吃蔬菜的妈妈，也同样适用。或者对于在寻求捐款的慈善机构负责人、
想要减少暴力犯罪的警官、想让学生坚持把高中读完的教育局长，
或是要国人支持医疗改革的总统，以及想要女朋友搬来跟他一块儿住的男朋友而言，
道理也都相通。我们每一个人，都在做着改变他人行为的工作。
如果我们能把它做得更好，我们自然就会感到更成功和快乐。

在广告里，这个原理是这样发挥作用的。一则啤酒广告中，
展示了一个家伙坐在沙滩上喝啤酒，身旁依偎着一个美女的情景。
最后，这个啤酒会与一个非条件刺激（美女）配对在一起，
啤酒本身则变成了条件刺激——于是，受众会跑去买这一个条件刺激（啤酒），
因为它与非条件刺激（美女）强烈联系在一起。

在你早晨上班的路上，坐在地铁里嚼着一袋早餐谷物片，你会感觉如何？
我能想象，看起来像一大早做的第一件事就是拿起垃圾食品来啃，
这样在社会常规层面非常负面的联想，正是早餐谷物片失败的关键原因。

做最有效的行为改变
我有个朋友拥有一家小小的酿酒厂，生产一些很棒的高级淡啤酒。
在啤酒厂上投入了一笔可观的钱之后，他需要创造更多销量，于是问我的意见：
“我该把酒卖给谁？或者再明确一点，我要改变什么行为，让啤酒能卖得更好？”
我告诉他，至少有4种群体的行为是他可以考虑去影响的：

1. 让已经爱上他的啤酒的朋友和亲戚去推荐给其他人。
2. 要不喜欢喝啤酒的朋友和亲戚来尝尝。
3. 让原本就爱喝啤酒的人来尝试他的啤酒。
4. 让已经爱上他的啤酒的朋友和亲戚，来买更多的啤酒。

毋庸置疑，影响和改变他人的行为不是件容易的事，但遵循几个简单原则，
你就会比较容易做到。首先要选择一个发生可能性比较大的行为。
要找到答案，必须检视人们有多大动机去做出一种行为，以及容易度有多高。
然后要研究哪一种行为与你的整体目标最为契合。一旦做好了选择，
接下来就是用一些技巧去提高动机与容易度。可选择的技巧很多，
后面我会一一揭晓，告诉你如何让人们朝着你的目标行动。

1. 改变行为是困难的，所以要选择改变的可能性比较大的那一种行为。
2. 具备较高的动机和较高的容易度，行为比较可能会发生改变。
3. 动机是由个体激励与社会常规两部分构成。
4. 容易度则由能力（一个人的技能与资源）与机会
（环境是否许可行为发生）两者构成。
5. 衡量你要改变的行为规模，选择既有可能改变，
又有助于达成你的目标的行为下手。

毋庸置疑，影响和改变他人的行为不是件容易的事，但遵循几个简单原则，
你就会比较容易做到。首先要选择一个发生可能性比较大的行为。
要找到答案，必须检视人们有多大动机去做出一种行为，以及容易度有多高。
然后要研究哪一种行为与你的整体目标最为契合。一旦做好了选择，
接下来就是用一些技巧去提高动机与容易度。可选择的技巧很多，
后面我会一一揭晓，告诉你如何让人们朝着你的目标行动。

1. 改变行为是困难的，所以要选择改变的可能性比较大的那一种行为。
2. 具备较高的动机和较高的容易度，行为比较可能会发生改变。
3. 动机是由个体激励与社会常规两部分构成。
4. 容易度则由能力（一个人的技能与资源）与机会（环境是否许可行为发生）两者构成。
5. 衡量你要改变的行为规模，选择既有可能改变，又有助于达成你的目标的行为下手。

思维、感觉、行动是强大的心理回路（psychological loop）的一部分。
如果三者无法保持一致，我们会觉得不自在和难受，
也就是心理学家所谓的认知失调（cognitive dissonance; 
Festinger, Riecken & Schachter, 1957）。就像我可以想象，
假如有一位环保主义者，在一家伐木公司上班，她的感受会是怎样？
她的思维与感觉肯定无法与她的行动协调。矛盾感会让我们觉得不舒服，
这种内在的压力会推动我们做出改变。这位环保主义者，为了舒解她的认知失调，
会很想采取一些行动（比如换工作）或是改变她对于环境的思维与感觉
（比如认同人们还是需要木材来造家具和盖房子）。我们会改变行为，
以跟随我们的思维和感觉。但有意思的是，我们同样也会改变我们的思维和感觉，
来合理化我们的行动。拿公园里的艾伯特·艾利斯来举例，他羞于和女性说话，
于是他采取了相反的行动，主动去跟100位女子攀谈，
直到他对女性的思维与感觉发生改变——然后就再也不会觉得害羞。
以我的观点，要改变行为，当然要改变思维和感觉，但真正关键的是，要有所行动。

一般来说，公益组织有两种套路来打开人们的钱包：第一种是通过理性的信息，
用统计数据呈现这个公益项目有多重要，生命如何危在旦夕，多少人已经死亡，
地球已经升温多少度，诸如此类；第二种是通过感性的信息，
展现悲惨事态令人动容的画面（断垣残壁的景象、非洲饥饿儿童深陷眼窝里的苍蝇），
或是慈善项目可以带来的效果（快乐、微笑的人们）。恐惧、希望与喜乐，
这些都是很明显可资利用的情感。除此之外，其实还有第三种方法正在形成。
这种方法需要善心人士不只是捐钱，还要真正为慈善项目做点事。
比方说，“胡子月”（Movember）就不只是要人们响应与捐助金钱，
还要求男人在每年11月的整个月中蓄须，以展现他们对这个活动的支持。

如果你想要某个人喜欢你，就想办法让他帮你一个忙，
就像富兰克林所做的一样。我知道，这听起来有点违反常识。
但重点是，如果一个人已经做了某些事来帮助你，他会比较难再讨厌你。
借给富兰克林一本书这个正向行动会带动对于富兰克林这个人的正向思维与感觉。
还是这句话，行动改变态度，快过态度改变行动。

在菜单设计中，故意把高价、高利润的菜品，塑造得比低价菜品更有吸引力。
即重塑整本菜单，以确保食客尽可能多掏钱。

刺激行为改变的唯一方法就是创造一个理由，让行为得到激励。
归根结底，就是创造赤裸裸的个体利益。当然，这正是心理学与艺术碰撞的地方，
你必须设法抓住这个自我利益，把它好好传播出去。营销人员往往会不经思索地，
摇起煽动虚荣、诉诸恐惧、解决问题、直接贿赂等大旗。但是，
在今天这个后大众媒体时代，在这样一个被互联网联结起来的媒体环境里，
最聪明也最能够走得长远的途径，是让自己获得认同与信任——
让人们觉得跟你联系在一起时，他的自我感觉会变得更好。
我说的不是Axe香体喷剂之类那种创造自我妄想的调调，
而是丰田普锐斯式的路线：为人们带来一种荣耀与骄傲。

拜托，别伪装环保，或者把慈善当成花招来使，结果到头来只是赤裸裸的促销手段—
—充满伪善、意图操纵，而且让人一眼就看穿你想模糊的焦点。
在今天这个社交网络全面覆盖的世界里，维系品牌的关键，说穿了，
就是要让人觉得这品牌值得尊敬：你要始终为世界带来高质量的产品与服务，
而避免成为任何人眼中的混球。

在那个年代，冰激凌只是一种给儿童吃的甜品。直到十几年前，
有人决定让冰激凌不再只被认为是一团冷冻的牛奶制品，它摇身一变，
成为人们放纵自己、需要关爱与获得愉悦的象征。
人们开始在感到孤单、思念情人，或者就是想对自己好一点儿的时候，
来点儿冰激凌。转眼间，冰激凌不再只是孩子的零食，
而成了大人的一种高级消遣。冰激凌的包装盒也顺应此新身份改头换面：
容器变小了，格调变高了。普普通通的配料被重新取了雍容华贵的名字，
当然产品价格也水涨船高（而且越来越高）。
冰激凌获得了全新的含义——它被重塑了。

重塑，是广告里常用的一种手段，也算是一种最低调的操控人心的技巧了。
我们的大脑天生无法处理接收到的信息的所有细节。如果你不信，
你此刻的注意力在哪儿呢？看看这个页面上印着的字，看看“字”这个字。
它的形状设计是怎样的？哪一笔画最好看？印刷的颜色是什么？
书页用纸的质地如何？或者它正从电脑屏幕上发出怎样的光？
再看看你捧着书或平板电脑的手，你的指甲是不是该剪了？
你的屁股坐在什么东西上面？觉得舒服吗？我还可以不断地问下去。
我举这个例子想说的是，我们不可能对于所接收的每一个信息片段
都去进行思考或者有意识地处理它——你也绝对不会想要这样，
否则你的日子就过不下去了。相反，你的心智会把事情变得非常简洁。
就像一个相框把照片框住，你的心智也会把一堆信息“框”在一起。
它会用刻板印象、预设立场以及经验法则来判断事情；它把信息糅在一起，
以便于在逻辑上偷步、跳跃。心理学家把这个机制称为“图式”（schemas），
就是我们的脑子运用的一些模版，作为处理信息时的捷径。
如果收到的信息看起来似乎与某个模版吻合，
我们的大脑就会为我们把相关的其他细节自动填满。
所以，当我们的大脑看见冰激凌装在比较小但比较高档的容器里，
上面还印着优美的字体和天花乱坠的配料说明，
大脑就会自动抓取“高档”这个模版，而接受更高的价格。

广告也经常用损失厌恶的方式来包装要传递的信息，
像是“不要错过”“只剩两件”或“数量有限，欲购从速”等。
广告一向很懂得诉诸我们想要规避损失的本能，这是广告惯用的手法，
与我们会选择救200人而非冒险失去所有人的生命背后的原因是一样的。
损失厌恶只是人脑制造的有系统、可预测但似乎很不理性的各种偏差中的一类而已。
其他的还包括“选择性观察偏差”（observation selection bias），
指的是你提高了对某种事物的注意程度，于是你会感觉它的出现频率变高了——好比说，
路上红色汽车的数量。还有“熟悉路线效应”（well travelled road effect），
也就是对于你经常走的路线，你往往会低估路上所需要的时间；
相反，对于不熟悉的新路线，则会高估所需时间。这些认知偏差
（cognitive bias），说明了我们为什么这么容易被操纵。

在打造一个可能打动你的品牌时，营销人员有三种类型的品牌需要考虑。
第一级叫作背书品牌（endorsement brands），
这一级的品牌通常是品质保障的代表，为下一级的购买品牌（purchase brands）
提供背书。背书品牌往往是一个企业的名称（例如家乐氏或者福特）。
背书品牌要能够替旗下的购买品牌传达一些有用的意义，否则反而可能成为负担
（比方说，捷豹汽车是由福特生产，
但福特不会让福特品牌出现在捷豹产品的周围，因为它无助于支撑捷豹品牌的高端水平）。
购买品牌就是你在超市货架上接触到的品牌，
也是你与之发生关系的品牌，也就是你真正购买的品牌。

虽然听起来有点奇怪，但事实上，把一个东西的售价提高，要比降价容易得多。
让我告诉你为什么。如果一个你喜欢的产品有一天突然大降价，你会怎么想？
你可能会猜，产品品质下降了，或者它卖得很不好。反过来说，
同一种产品有一天涨价了，暗示的是它很受欢迎，以及需求量很高。
这个现象被称为“价格安慰剂效应”（Price Placebo），而且其力量大到令人惊讶。

斯坦福大学的巴巴·希夫（Baba Shiv）做过这样一个测试
（Shiv, Carmon & Ariely, 2005）：
在人们相信他们正喝着昂贵或廉价的葡萄酒的时候，
使用核磁共振扫描技术对他们的大脑进行检测。他观察到了两组人的脑部变化。
一组人被告知他们喝的酒价值5美元，而另一组人则被告知他们喝的酒价值45美元
——其实两组人喝的酒一模一样。酒是一样的，两组人的脑部反应却大不相同：
喝着“高价”酒的人的脑部与愉悦感相关的部分，如同圣诞树般，大片地亮了起来。
他们不但相信杯子里的葡萄酒很高级，他们的大脑也进一步强化了这个信念。
所以，如果你想要推广一个高端产品，记得把价钱抬高。
人们支付越多钱，往往就越相信它值得。

定价可以带来的另一种塑造效果，叫作“锚定价格”（Price Anchoring）。
这指的是你评定一个东西昂贵或便宜、值或不值的基准点。
但你如何判断多少钱算是正确的锚定价格？在多数情况下，并不太容易。
想象你走进了一家店，看到一件你很喜欢的外套。你试穿了一下，发现无比合身。
于是你看了一下价格牌，写着1 200美元。店员亲切地问你要不要买，你说太贵了。
他们又告诉你，你今天运气可好了，因为这件外套今天打4折，只要500美元。
虽然这还是超过了你原本的预算，但你还是决定买下来，
因为你心中的锚定价格已经被设定成1 200美元。
有趣的是，锚定价格是可以被任意修改的。买一组烧烤炉具，多少钱是合理的？
100美元？500美元？当你走进一家烧烤炉具专卖店，
一进门看见的第一组炉具往往就是店里面最贵的那一套，可能高达5 000美元。
于是这个金额就变成了你心中的锚定价格，当你再看到500美元一套的炉具时，
就觉得一点也不贵了。你的选择就这么被影响了。

看到这里，你可能会这样想：亚当，这太可恶了！你把东西的分量变小了，
还把价钱变高了；你卖的是同一种东西，但故意让消费者认为它是不一样的！
你这不是操纵人心吗？！在我看来，把同一个东西用不同方式包装，
要人们多花一点钱来买，并没有什么不对。就像把蛋糕当玛芬来卖，
也没有什么不应该。这就是广告与营销工作天经地义的责任。
正如营销大师塞斯·高汀（Seth Godin）在其著作《营销人都是大骗子》
（An Marketers Are Liars, 2005）里说的：

所有成功的营销人之所以都爱讲故事，正是因为消费者喜欢听故事。
消费者习惯于对自己讲故事，也习惯于对彼此讲故事，
所以也会理所当然地向对他们讲好故事的人买东西。
如果一切只剩事实，世人将无力面对。

高汀接着用力多（Riedel）玻璃器皿来举例，说明营销人之所以“欺骗”我们，
只因为我们就是希望“被骗”。科学家进行了实际的测试，
证明把葡萄酒装在力多的高档玻璃容器中，与装在其他一般的器皿中，
味道一模一样。然而，人们就是能够接受力多的玻璃杯定价可以比他品牌贵上10倍。
不管科学家怎么解释，对于消费者而言，
我们就是愿意相信这些高档器皿能让葡萄酒变得更好喝，
因为我们心里愿意相信。

广告人天经地义的使命，就是去改变消费者的认知和行为。
广告对商品进行重塑，一方面让商品更吸引人，另一方面也在创造着商品的价值。
让我们来看看啤酒。对啤酒采取不同的塑造手法，就能够创造产品的差异性，
并勾起消费者完全不同的欲望：一款大众化的啤酒，
可能被塑造成工薪阶层弟兄“辛苦一天后的畅快释放”；
而同一家制造商生产的另一款高端啤酒，则可能装饰着金碧辉煌的瓶标，
品牌名称用最优雅的字体书写，以彰显其高大上——但说实在的，
两款啤酒喝起来真有那么不同？

当你要着手去影响他人的行为时，有件事情不要忘记：
你可不是那个唯一想要他们做出行动的人。比如：

• 慈善活动：有一大堆慈善组织也在寻求捐款。
• 约会：跟你条件差不多的大有人在。
• 找工作：市场上有很多人具备与你相似的技能。
• 买书：选择可不止成千上万（不过这一本你可选对了！）

你希望人们发生的行为，很可能与你的对手大同小异。你唯一能够创造差异的机会，
在于如何找到不一样的角度，去塑造你的论点、产品或诉求。

重塑可以这样做
想要孩子把他们碗里的蔬菜吃光？许多父母让孩子就范的方法就是不断强调吃蔬菜的好处
（比如“把蔬菜乖乖吃完，你会长得高又壮”）。这类说法，
其实并不是对孩子特别有说服力，因为他们绝大多数对于营养完全没兴趣也不在乎。
依照莱文的研究，让孩子吃蔬菜最有效的方法，是放大不吃蔬菜会带来的负面后果。
“如果你不把蔬菜吃光，你就会生病，变得瘦小，别人就不爱和你玩了！”
如果这种诉求方式对你而言还不够颠覆，看看这个：把蔬菜重塑成垃圾食品吧，
让孩子对它完全无法抗拒。

人们对很多广告视而不见，因为它们一开场就很无聊……
如果你要卖灭火器，广告就该从一把火开始。

耐克要用感性广告打动人，相对容易得多，因为它的品牌在建立过程里一直走的是情感路线
——它可以一点儿理性的东西也不谈。同时，耐克品牌早已家喻户晓，世人皆知，
所以它可以把广告全部投资在建立与消费者的情感联系上，
而品牌名只需要扮演一个帮助识别的角色（人人都认识耐克并知道它是干什么的）。
对比来看，假如有一个新产品叫作“菜刀大师”——切开东西的力量是其他菜刀的两倍
——它该采取情感诉求吗？虽然不是不能做，但会困难得多。
一旦一个情感领域被一个品牌开拓出来，并经年累月持续强化它，
所建立起来的情感联系将能够长期维系。要做到这一点，需要非常有纪律的品牌管理，
更需要时间。而在今天，一个营销总监的平均任期只有18个月，
这让这种对组织与时间的坚持变得异常困难（尤其每当新营销总监上任，
想做的第一件事往往就是创造新的品牌样貌）。

比如是消毒纸巾这种产品。基于人们对于病菌的恐惧，广告人打造了一个新市场，
让消费者购买消毒洗手液以及各种其他的消毒产品，让他们觉得从此可以远离病菌。
其实如果与10年前这些产品还不曾问世的时候比较，现在人们接触到的病菌数量，
真的因这类产品的出现，有了显著的下降吗？我非常怀疑。
这就是广告人运用恐惧创造需求的一个例子。

一次谷歌在新加坡的会议上我遇到乔安娜，聊到“零点关键时刻”这个话题。
她认为，广告公司总是花费大量时间制作出很棒的电视广告，
对消费者形成强大的刺激，但是广告公司从来没有好好继续利用这些所产生的效应。
它们应该想办法让消费者行动起来，在网络世界仔细规划，
来引导消费者的零点关键时刻。我非常认同乔安娜的观点——有太多广告人
白白错失了这个机会。在人们看电视的同时，有70%的人手里同时握着第二个屏幕，
比如笔记本电脑或移动设备。如果想运用情感来改变消费者行为，
广告人必须要利用消费者的网络行为形成闭环，
并且把它们推动消费者所产生的所有行动都好好利用起来。

广告片里通过展现球员在赛前的脆弱一面，放大他们人性化的一面，
让观众与黑衫队员们建立起更紧密的情感联系。我们要新西兰人站在超市货架前时，
也能被唤起这一份情感，于是选择购买舒耐。从最终的结果来看，
舒耐的销量得到提高，而新西兰人也与此传播活动产生了积极的互动，达到了我们的目的。

假如我是个要说服病人减肥的医生，我想我不会诉之以理，而会动之以情，
来让病人有所行动。想象一下：我们有一位病人已经因超重而患上糖尿病了，
但只要下定决心减肥，他就能摆脱对药物的依赖。如果是我，也许我可以这样跟他说：
“如果你能减少×公斤的体重，你的糖尿病药量就可以减少。而如果你能减少×公斤，
就可以完全不用吃药了。”当诱因明确了，病人就要负起责任，
决定他们要做多大的改变来达成目标。我会要他们完成三件他们做得到的事情，
可能包括每天步行30分钟、把早餐原本要吃的食物换掉，以及戒掉汽水这类甜饮料等，
还有定期复诊让医生能够追踪成效。但这些也许都还不够，因为情感更能直接刺激行动。

我也许要换一种方式。我可能会把某个久病缠身而离世的糖尿病患的讣闻拿给这些糖尿病患看。
也许让他们的孩子想象一下，患病的父母如果离他们而去，他们的生活会变成怎样，
他们会有多难过。然后，把这段过程的录像拿给病人看。
用这些勾起的情感，推动他们行动起来。

这正是人寿保险公司保柏（Bupa）所采取的策略。
保柏推出了一个“相见一刻”主题系列的广告。其中一则广告是这样的：
一个女人坐在餐厅里，有点不安地把玩着手里的餐巾。当她的餐叙对象从窗前走过，
她跟她挥了挥手，旁白说道：“她们彼此已经多年不见了。”两位女士见了面，
热切地嘘寒问暖。“真高兴见到你，你过得好吗？”其中一位女士问。“还行。”
另一位回答。换一个场景。我们来到繁忙的街上，
看见一个男人走向另一个看起来像是他的好兄弟的男人，两人对视而笑。
再下一幕，又一个男人撑着拐杖坐进一辆车，而开车的看起来像是一个他的好伙伴。
随着广告继续下去，我们了解到这每一组人彼此之间的关系，
其实并非兄弟姊妹或者朋友——他们是健康的自己与不健康的自己的相遇。
“如果能遇见一个更健康的自己，你会怎么做？让我们来帮你找到他。”
这系列广告运用的就是害怕失去的情感来刺激行为的动力


美国这个国家伟大的地方，就在于它有这样一个传统：最有钱的人买的东西，
基本上跟最穷的人是一样的……一瓶可口可乐就是一瓶可口可乐，
你有钱也买不到一瓶更好的可口可乐，
你买的可口可乐就跟街角那个流浪汉手里的那瓶是一模一样的。

无论你是要为本地学校募款、进行慈善募捐，或者是为新生意融资，
不管何种状况，寻找赞助都不是件容易的事。为达成目的，
人们通常会从理性或感性的角度提出诉求。比如，学校图书馆需要经费买书。
如果是一个新事业需要募集资金，多数人都会用事实、数字以及财务报表等来进行说服。
然而事实上，我们每个人处理复杂事物的能力都很有限。
我们没有时间去研究或者消化能帮助我们进行判断的所有信息，
所以人们往往宁可拒绝你的请求，因为要去权衡所有的考虑因素，实在让人吃不消。
我建议可以换个方式，就是利用“集体主义”来让人掏钱。要创造一个受人欢迎的募款理由，
符合某一种社会价值，指向一个崇高的目标，让人们想要成为其中的一份子。
尤其重要的是，要人们朝着你的目标进行某种行动，
这种行动要能传递一种为社会上其他人所认同的信号。有很多成功的好例子，
包括在“红鼻子日”（Red Nose Day）（源自英国的一项欢乐慈善募捐活动）
买一颗红鼻子戴上；在“胡子月”期间不刮胡子；为支持对抗乳腺癌，
在衣领上戴着粉红色丝带等。动作所传递的信号，会带来两种效果：
1.参与者会因支持有益公众的行动，而得到社会认同与地位；
2.我们每一个人都在通过观察他人来调整自己的行为，
跟随多数人的脚步以避免走冷门的路。

改变消费者的行为，是营销工作中最困难的一件事，因为他们其实不是消费者，他们是人。
每一个人都有自己的生活习性、行为模式和对事物的反应。
或许给予他们一些巨大的好处或褒扬的奖赏，能够强行推动改变的发生；
但其实最有效的办法，是改变系统或硬件环境。最明显的例子就在我们身边。
随着互联网与移动电话的普及——我们的行为（乃至我们处理信息的方式）
都已经因系统与硬件的根本改变被完全颠覆了。

作为一个物种，我们最强大的生存技能，就是模仿能力。
想要创造一种大规模的行为变迁，你必须从小处开始推动。
每一场雪崩，都是从一片片的雪花开始堆积的。你也许改变不了“他们”，
但你可以改变“他或她”，然后让其他人去模仿。想要让这种模仿加速，
你可以学学亚马逊——它很巧妙地用了各种方式，让我们看到别人都买了什么，
并且很容易让我们追随他们的脚步。

归属感是什么？
你有没有去宜家买过东西？当然有。我敢肯定，东西很便宜，而且用起来还可以。
我还敢打赌，如果你是几年前或几次搬家前买的宜家产品，虽然是便宜货，
但你到现在仍然保留着它。因为某些原因，你把它一次又一次搬进新居，
就是舍不得把它扔了。我猜，它在你心中的价值，
有一点点超过应有的程度。你同意吗？

其实这是有原因的。当你参与创造了某件事物——就像前面提到的宜家，
你动手组合了一件家具——它在你心中就会更有价值。
这被称为“宜家效应”（IKEA Effect），是由年轻有为的哈佛大学教授迈克尔
·诺顿（Michael Norton）提出的说法。

要组合宜家的家具，这对我和很多其他人而言，都会有点儿没把握，
但可没难倒迈克尔。他找了52个人，付他们每人5美元参加他的一项实验。
其中一半的人被要求组装一个宜家的黑色素面储物盒。
另外一半人则什么也不用做——他们的宜家储物盒已经组装好了，
他们只需要检查一下盒子，确定东西没问题。

等到全部人组装完成（假设都没遗漏什么零件），迈克尔问了参与者两个问题：
他们愿意花多少钱买这个储物盒？以及他们有多喜欢这个盒子？
正如预期的那样，动手组装的人愿意付的钱远高于另一半的人
（0.78美元与0.48美元的差距），而且喜爱程度也高出很多
（如果1分代表“不喜欢”，7分代表“非常喜欢”，平均分数分别是3.8与2.5）
（Norton, Mochon & Ariely, 2012）。
研究结果表明，人们对于自己制作或参与制作的东西，会赋予不成比例的价值感。

迪希特博士尤其相信，应该把方便蛋糕粉里的鸡蛋粉从产品中去掉。
妈妈们只要在面糊中打进几个新鲜鸡蛋，就会产生一种参与创造的成就感。

最后，通用磨坊（General Mills，贝蒂妙厨品牌的母公司）改造了产品，
在蛋糕粉里去掉了鸡蛋粉。妈妈们需要自己在制作过程中加入鸡蛋这一点，
被塑造成为产品的大卖点，赋予了这款包装方便产品一种“自家烘焙”的真实质感。

虽然这只是一个小小的改变，却为销售产生了巨大的影响，背后的原因就是归属感。
归属感，就是把权力交到消费者的手中，其中有三个重要的组成部分：
第一是自主权——自己可以决定自己要怎么做（要烤一个蛋糕）；
第二是个人相关性——所拥有的东西必须与拥有者之间存在某种联系
（Dommer & Swaminathan, 2013），他们必须感受切身相关性，
并投入某些东西于其中（把我的鸡蛋打进去然后搅拌）；
第三点则来自认知失调——当一个人朝着某个目标行动起来时，
他的思维与感觉就会跟上来（要打鸡蛋需要的是更多的工夫，所以我投入了更多）。
到今天，随着技术的创新发展，归属感越来越成为广告与营销行业经常使用的工具。
企业们现在能够带给顾客的归属感，比以往任何时候都多，当中的佼佼者，当然就是宜家。

在20世纪20年代，这家工厂的老板花钱做了一个研究，
想知道工作环境的照明程度对工人的生产力是否会产生影响。
工人会不会在更明亮或昏暗的灯光下，能有更好的工作表现？
许多年之后，亨利·兰茨贝格尔（Henry Landsberger, 1958）
重新检视了当年的实验数据，发现了更有趣的事情。表面上看起来，
似乎是昏暗的灯光更能提升工人的表现。但紧接着，令人意外的事情发生了。
随着研究工作的结束，工厂的生产力跌落谷底。为什么生产力会提升但之后又瓦解？
亨利认为，其实工人的工作表现的改进，跟光线明暗根本无关。
他相信，生产力的提升，是因为这个研究在工人身上所给予的关注，
这才是真正原因。当你知道有人在专注你，你自然会想要给人留下一个好印象，
于是会表现得更好。

那店主接着问我：“我可不可以拍一张你喝火箭的照片？”
“火箭”是他店里一种冰咖啡的名字。我点头同意。在我还没反应过来的时候，
这家伙已经把我的照片上传到推特，并加上了这个标题：
“@adamferrier正享受着他的第一杯火箭。”我转发了他的推文，
于是他得到了至少5 000个人的阅读量。之后我边走边想：“真搞笑，
这成了我的第一次产品代言。”但马上我就发现，我并没有收到任何酬劳——
甚至连一杯免费咖啡都没有！他只是要我帮了个忙——拍一张我喝他的冰咖啡的照片，
然后放上网；接着我又帮了他一个忙，帮他转发。
这正是一个富兰克林效应和稟赋效应一起发挥作用的例子。

从一个消费者的角度来看，当你要对一个产品名称或包装设计提供一个建议、
反馈或是意见时，你可要留意，因为你将会把标的物的价值看得更高
——正是因为他们请求你帮了他们一个忙。

在我的经验里，当一个市场的品类步入成熟，竞争对手便只能开始互相抄袭。
它们做一样的事，形成品类的“约定俗成”。过了一段时间，
这些“约定俗成”便成了游戏规则，也不会有人提出质疑。
从酒店行业的例子来看，多数就是用折扣来推销它们的房间，
不然就是诉诸床铺有多么舒适，或是能让你好好放松休息。
要再强化吸引力，它们会提供免费住宿或是免费早餐。
我觉得是时候用不同方法解决酒店入住率的问题了。

在讨论策略的过程里，我们聊到了如何彻底扭转住酒店的那种
既没人情味又制式化的糟糕体验。还有，人们住在酒店房间里，
总是想得到他们付出的钱的最大价值。多数人，尤其是经常旅行的人，
会把酒店提供的那些小瓶洗发水和清洁用品带回家。
这可不是偷窃——你没为它们少付一分钱——但把它们塞进行李箱里，
总是感觉挺爽的。而当你办理退房时，他们一定会问你有没有消费迷你吧里的食品，
这有点像一场警察抓小偷的“游戏”。假如你吃了里面的东西，
就是会有一种冲动想回答“没有”。于是，我们想要为住酒店的体验添加一点新价值，
把住在艺术系列酒店，变成一件好玩的事情——而不只是提供一些优惠促销。
想法肯定得围绕着艺术打转，这毋庸置疑。但我们要如何把艺术变成一场游戏？
剩下的时间有限，对手又都很强。我们只好把这个问题抛向广告公司里的每一个人，
请大家一起帮忙想，希望有人能想出一个好点子。

游戏化能不能增加一家咖啡馆的客源？一个人选择去哪儿买咖啡，
一般与习惯和口味相关。一些奖励机制，比如第10杯咖啡免费等，
每一家都在做，所以也算不上差异。有一个办法是把规则改成第12杯免费，
但每一张首次消费的新积分卡上面已经盖好了3个章。
这会从一开始就让消费者走在“忠诚计划”的前进道路上，
而且让他们愿意回来再消费以完成积分的动机提高。
而且，当消费者积分即将接近可以兑换免费咖啡的时候，
他们的购买频率还会提升（Kivetz, Urminsky & Zheng, 2006）。

如果实用性能够把品牌或产品变得更能满足消费者的目标，
消费者就会觉得它们更有价值，去购买它们的动机也会提高，
行为改变的可能性就变得更大。关于实用性的一个最棒的例子就是耐克的
运动手环FuelBand。这个看起来非常酷的手环，
能够追踪与计算手环用户所消耗的能量——这也是新近流行的“自我量化”运动的一个代表。
如果我们退一步看，其实耐克品牌一直在为它的消费者达成的目标是：
“我要通过参与运动，获得一种赢的感觉。”而耐克运动手环FuelBand
能够帮助消费者向目标再迈进一步。这个额外增加的实用性，
能够帮助消费者追踪消耗的热量、评估他们的运动量，从而为消费者创造更多的价值。
这不仅仅是耐克又出了一款新产品而已，而是一个为耐克品牌增加价值的方式。
有越多的价值被注入品牌（让品牌对消费者而言越来越有价值），品牌就变得越强大。
因此，广告人已经开始把过去投在“广告”上的钱，
转而用于为消费者提供实用性，以帮助他们实现目标。

广告，就是包裹在面包外面的光环，足以把一条平凡的白面包，变成“神奇”面包。
广告的长处，正在于创造一个吸引人的形象，来为产品加持。
在这个例子里，广告创造了产品的“神奇”，也就是被消费者认知的价值，
而这是看不见、摸不着的无形价值。

广告以及它所创造的形象，也只能到此为止。
关键是产品本身必须能够达成并满足消费者的需求。如果消费者说：
“等等，也许神奇面包没那么棒，我想要更健康的选择。”在这个点上，
广告能做什么？只是继续树立动人的形象并不能解决问题。
这时候要改变的是产品本身，而这也是神奇面包的制造商决定
做的事——推出全谷物与全麦的神奇面包。

其中一个最有趣的发现，就是所有酷的事物、品牌、产品或酒店，
都有一个共同点——只要酷的人物停止使用它们，它们就一点都不再酷了。
只有当酷的人在使用一个品牌，品牌才酷得下去。

我们提炼出了能让一个人成为酷人物的五大要素：
1. 自觉与自信（self-believe and confidence）：
他们往往具备强大而不可撼动的自我意识与自信心。
2. 挑战常规（defying convention）：
走自己的路，尤其是敢于改变做事的方式。
3. 面对成就的低调（understated achievement）：
他们在各自领域大有成就，但非常低调。
这通常代表着他们在心态上的强大控制能力，让人觉得“非常酷”。
4. 关怀他人（caring for others）：他们许多都是悲天悯人的人道主义者，
也许也是因为他们的能力都高于常人。
5.精力充沛且广结善缘（energy and connectedness）：
他们投注大量的时间与人、媒体和世界保持紧密联系。

渠道商很喜欢品牌在广告上大量投入来促进需求，
这样他们就能在卖货当中获取利润。事实上，渠道商常常会逼迫品牌多花一点钱在广告上，
来交换保有超市中比较好的货架位置的权利。也因为如此，
客户在爱德娜女爵士这个项目上投入了很多钱。虽然最终销售增长了很多，
但并没有到达预期的那么多。于是虽然客户非常喜欢这个宣传活动
（我们也是），但第二年就没有再继续做下去了。

我觉得样板效应真的很重要——你必须言行一致。告诉大家，“这件事该这样做”，
然后做出来，让他们看到，再让他们跟着你做。而且你必须一直这么做下去，
不能懈怠。比方说，我约客户在外面喝杯咖啡，我会很留心自己的所作所为，
因为我希望尽量给我的团队做出最好的示范。当面对的是我的儿子时，
道理也是一样的。孩子会从他们对周遭的观察中学习，向和他们一起生活的人学习。
如果他们看到的是一个关心他人的好人，他们也比较可能成为一个关心他人的好人。
可是亚当，可不可以不要在你的书里引用我的话？

有时候人对于做某件事情，会想要保持在一种愉快的无知状态中，
于是他们可以逃避去做这件事。比方说，小孩说自己不会洗碗——“我不知道怎么做”。
但还有更多其他时候，人们因为不知该怎么做，只会静静地避开那件事。
欠缺做某件事的技能，其实是阻碍人们去做出你所期望行为的最真实也最常见的障碍。
要改变这个状况，你要做的第一件事，就是把他们说自己不具备的能力带给他们。
这在广告上非常重要，人们如果没能力用你的产品，就不会去买你的产品。
光是让人们“认知”你的品牌早已远远不够，他们还要知道你的产品怎么用。

人们总是说，广告人就是在对消费者进行洗脑，让他们买买买。
这样说起来，仿佛广告人会潜进你的心里，怂恿你去买东西。
但如果你不知道如何购买，再多怂恿也无济于事。我的姐姐从来没有买过棋，
我可买过好多套——但那也是在我学会了下棋以后的事。
当人们越了解你的产品或服务，以及参与其中的方法，对他们而言就会更容易。
这听起来理所当然，但就是因为太理所当然了，所以人们往往会忽略。
如果人们没有能力去做出你所期望的行为，你的期望就注定失败。
你必须赋予他们所需的技能，比如监狱囚犯需要学习减少自己暴力行为的方法。
同样，“因为你在意”案例也让我们看到：只要人们了解你的出发点，
并且更重要的是，知道他们可以怎么做，他们就会愿意共襄盛举。

比方说，当我们去采购的时候，通常用的是系统1进行思考——自动导航。
我们会尽可能选择惯用的商品，依惯例路线在店中移动，让投入的认知精力越少越好。
这就是为什么超级市场会对与消费者视线等高的货架位置进行额外收费的原因，
僵尸们可不喜欢弯腰或爬高去四处寻找商品。也因此巴登（Barden, 2013）主张，
商品包装必须要易于辨识与阅读，因为消费者懒得思考。
换句话说，产品包装要化繁为简，要使用大而清晰的图案、鲜明的色彩，
确保包装的每一部分传递的都是同一个品牌故事。化繁为简，
要清除阻碍人们去做某个行为时可能遇见的大大小小的所有障碍。
完成购买所需的步骤越少，人们就越不需要思考，成交率就越高
（线上和线下消费都是这个道理）。

从那时候开始，我就爱上了赌博，不过现在我已经明白，赌得越多，只会输得越多，
因为这是赌场的营利模式。老虎机的赔率大约是每投入1元钱，它会吐出85分钱；
也就是说，只要你玩得够久，你就一定会输。千真万确的是，老虎机赚的远比赔的多。
虽然很多人都知道这一点，但他们还是一直玩——基于他们的系统1思考。
系统2会告诉人们不应该继续玩下去，老虎机的制造商也非常明白这一点，
所以它们把机器设计得尽可能简单，而且让玩的人欲罢不能。
这就是为什么现在的老虎机与我小时候在游轮上玩的，已经大大不同：

• 手柄已经消失，取而代之的是机器上又大又醒目的按键。
拉手柄难度比较高，而且速度慢。按这个红色按键又快又简单，
而且红色本身就是带给玩家急迫感的暗示。
• 越新的老虎机速度越快，盘上的水果也更快排成一线，
当然，没排成一线的速度也更快。
• 每一次中奖，都会伴随着大量的闪灯与铃声欢呼声，
而当你输的时候，机器就保持缄默。
老虎机极力做到了化繁为简，所以和我一样的人就会想玩，而且玩不停手。
现在也不用等转轮慢慢停下来了，所以它也不给你机会分心去想：
“我在干什么？这不是很傻吗？”赌博专家娜塔莎·沙尔（Natasha Shüll）
曾经在《连线》（Wired）杂志（Venkataramanan, 2013）
介绍过老虎机制造商是如何做到化繁为简的：
1. 将机器屏幕设定在38度角倾斜，维持赌客的舒服姿势，让他们不容易累。
2. 创造包围赌客的音场效果，让赌客避免受到外界环境的干扰。
3. 提供舒适的座位，让他们可以玩更久。
4. 提供信用服务——老虎机可以接受各大银行的支票以及赌场的储值卡，
把支付方式从“真正的”钱上面移开，让花钱更容易。
5. 进行赌客追踪计划，也就是运用行为数据，监测赌客的行为。
6. 提供多种不同的得奖排线模式，暗示你如果在更多的排列线上下注，
你就有机会赢更多。
7. 换上又大又好按的按键，一根手指就能搞定（通常大家用的都是“一指神功”）。
……
当然，我可不是要与老虎机制造商为敌。所有企业都有权利去扩大赢利，
把产品做得尽可能让人容易使用。但如果我待的是政治圈，
我一定要求立法严格限制老虎机的使用对象，
因为制造商在产品设计的“化繁为简”上实在已经做到了极致巅峰，
它们在老虎机上的改良，并不需要赌客具备新的技能，
也没有去提高他们赌博的动机，它们所做的纯粹就是去除玩老虎机的各种障碍，
让人容易一直玩下去（进入自动导航状态）。

直接接触屏幕，缩小了使用者心理上与品牌的距离感。使用更容易，
几乎靠直觉就能操作，也让人们与品牌之间产生更亲密的联系，
感觉像是自我延伸的一部分。人们会因此而更喜欢一个品牌，
而且准备好为它掏钱——这一切就来自使用界面给了他们更好的感受。

当事情太复杂的时候，多数人都会觉得烦。所谓围绕错误来设计，
就是预见人们可能会搞错，然后为这些错误预先做好设计。
比方说，吃一颗综合维生素，要比吃好几种单一维生素简单得多。
可以重复密封的芝士包装又是一例，很多人发现芝士在包装打开之后很难保存，
会变得又硬又干，最后只好扔掉，这造成很多人不想再买芝士，
因为谁都不愿意浪费钱。于是可重复密封的芝士包装解决了这个问题，
让芝士容易保存，也避免了浪费。

“化繁为简”谈的是去除行为的障碍。因为人人都只想花最少的精力去完成事情，
高明的营销人就要设法把事情变得越简单直接越好。记得这三项原则：
第一，过去行为是预测未来行为的最佳指标，不要期望你能改变太多；
第二，人们行事如同僵尸（基于系统1思考时），当有东西挡住去路时，
他们就会停下来，因此你需要去推测他们可能遇到的障碍，
根据他们可能犯的错误进行设计；第三，行为越容易做到，
人们就越会去做（记得老虎机通过设计来尽可能让人赌得久的故事）。

许多品牌愿意支付超市额外的费用，让它们的产品可以陈列在与消费者视线等高的位置，
而避免太高（需要“僵尸”伸手去拿）或太低（需要“僵尸”弯下腰来）的位置。
这种额外的收费，叫作“通道费”（slotting fee）。去你家附近超市看一看，
也许会发现货架上放在视线高度位置的品牌，都是超市的自有品牌
（如果没有人要付通道费，它们就放上自家的产品）。你可能还会发现另外一件事，
就是超市的自有品牌产品，往往会设计得跟该品类的领导品牌产品很像。
超市其实已经摸清楚了，只要把它们的自家产品陈列在与消费者视线等高的位置，
并且把包装设计得与领导品牌类似，人们（基于系统1，以僵尸模式行事时）
就容易会心不在焉地选择那个近在他们眼前的产品（即便可能只是个差劲的冒牌货）。

在行为经济学里，菜单是一个最常被拿来研究的对象，
因为研究者很容易就能通过菜单内容的各种变动，观察到其对于人们会花多少钱、
如何点单等的影响。假如你正在设计一份菜单，或者在你下次去餐厅吃饭的时候，
留意一下那些会引诱人花更多钱的伎俩（Poundstone, 2010）。
比如在菜单上不放货币单位、用绚丽暖心的辞藻描述食物、
价格避免整齐清晰地排列，以及把最高利润的菜色放在特别显眼的框框里等。
另外，可能还会有一两道贵得夸张的菜品，来锚定你的价格预期——
让其他每一道菜的价钱看起来都变得相对可以承受。
最后，所有价格大概都不会以数字9结尾，因为它放大的是价格却不是质量。

无论是哪一个品牌或产品，只要足以害人，我们都不应该为它们做广告。

广告，既复杂又多面向。它早已不是单纯出现在电视上，
或静静待在户外广告牌里被动传递信息的那个东西了。也因此，我总有一种忧心，
觉得广告已经到达一种渗透过度的境地，其力量无孔不入，
让弱小善良的消费者完全无力抵抗。所以我想提醒所有的广告人，都该对比一下，
你为世界带来了什么，以及你向世界索求了什么。如果你只是在污染世界，
用丑陋、卖弄性感乃至带有性歧视意味的户外广告，来要求年轻男生买你的鞋子，
你觉得你给出的东西，对不对得起你获得的东西？
而对这些被你的粗暴广告搞得心神不宁的年轻男生，
是不是可以用比较不粗暴的手法来和他们沟通？
难道没有比较正向积极的方法来吸引他们的注意力吗？

《2021电商采购实战一本通：电商选品+成本把控+物流仓储+供应链管理》

亚伯拉罕·马斯洛 - 维基百科，自由的百科全书

在竞争日益激烈的时代，如何才能抓住买家的心，似乎是每一家电商公司都必须面对的问题。
买家画像可以很好地解决这个问题。从本质上看，买家画像就是买家的虚拟代表，
即通过对买家各方面信息的了解和分析，形成独具特色、富有个性的画像。

早期的买家画像和个人档案信息十分相似，并不是特别复杂，
所以区分度和可用性也比较差。不过，当大数据技术变得越来越成熟时，
数据量也得到了大幅度增长。电商公司可以获取大量的买家行为数据，
充分发挥买家画像的作用。

一般来说，比较典型的买家画像主要包括性别、年龄、偏好、消费习惯、
居住地、职业、兴趣等维度。当然，如果电商公司想让买家画像变得更精准，
还可以在这些维度的基础上继续细分，如图2-2所示。

张晓峰是一家电商公司的创始人，在淘宝上开了几家旗舰店。
从创业以来，他就着手打造大数据系统，以便为买家画像提供数据方面的支持。
目前，张晓峰已经记录了近5万条买家购物习惯数据，并给买家打上了多个标签。
不仅如此，他还把买家划分为六大类型，即实用派、超级粉、时尚控、
拜物狂、文艺范、完美主义者。

马斯洛需求层次理论有助于挖掘买家的真实需求，了解买家关心的利益点。
按照马斯洛需求层次理论，需求可以分为生理需求、安全需求、
社交需求、尊重需求、自我实现需求。这几种需求依次由低到高排列。

（1）生理需求
生理需求是买家维持生存的基本需求，包括衣、食、住、行、用等多个方面。
对于买家来说，生理需求是最重要的需求，该需求也是推动买家购买产品的动力。
马斯洛认为，只有生理需求得到满足，人们才会追求其他高层次的需求。

电商公司应该深刻理解马斯洛需求层次理论。
例如，当销售食品的电商公司了解到买家希望足不出户就享受到美味的食品时，
电商公司就可以据此生产符合买家口味的食品，
并与方便快捷的物流公司合作，满足买家的这种需求。

（2）安全需求
马斯洛认为人们每时每刻都在追求安全。对于人们来说，
感受器官和效应器官都是寻求安全的工具。例如，人们在吃到变质的食品时会立即吐出来。
有些电商公司抓住了买家的安全需求，制造并销售防狼喷雾、智能安全首饰等产品。
这种贴心的产品自然会让买家产生信任感，也会大大激发买家的购买欲望。

（3）社交需求
社交需求包括两方面内容：一是友爱，二是归属。很多买家都不希望自己被孤立，
而是希望得到关心和照顾。智能音箱等交互型产品能够满足买家的社交需求，
是电商公司可以关注的重点。

（4）尊重需求
尊重需求可以分为内部尊重需求和外部尊重需求。
内部尊重需求是指在各种不同的情境下，买家都有能力实现独立自主，
其实质是买家的自尊。外部尊重需求是指买家渴望得到别人的尊重和高度评价。
当尊重需求得到满足后，买家会更加自信、热情，更能发挥自己的价值。
“夸夸群”“夸人服务”等在各大电商平台的风靡在一定程度上说明，
对于买家来说，尊重需求正在变得越来越重要。

（5）自我实现需求
自我实现需求是最高层次的需求，是个人发挥能力、实现理想的需求。
换言之，自我实现需求的满足会使个人感到最大的快乐。
如今，与自我实现需求相关的业务主要有线上课程、知识付费等。
随着时代的发展，这样的业务将不断增多。

电商公司在选择要入驻的电商平台时，首先要考虑电商平台的定位，
其次要考虑流量及曝光度等情况。如果想让产品被更多买家知道，
获得更多关注，那么电商公司就应该选择一个流量比较大的电商平台。
当然，产品与电商平台的契合度也非常重要。
如果是销售美妆产品的电商公司，就可以入驻聚美优品。

小提示
电商公司最好结合主营产品和主营业务具体决定入驻哪个电商平台。
只有选择合适的电商平台，电商公司才有可能创造更好的销售业绩，获得更丰厚的利润。

电商平台的定位各有不同，这在很大程度上区分了买家的特征。
此外，电商平台操作的复杂程度也决定了买家的年龄。
一般来说，操作越简单的电商平台对应的买家年龄越高。

为什么淘宝更受年轻买家的欢迎？一方面是因为淘宝一直将自己定位为
个体卖家和买家的电商平台。年轻的买家喜欢买和卖，但首先要学会如何买和卖。
这个过程的复杂程度比较高，年轻的买家自然学得快一些。
而年龄比较大的买家则觉得太复杂，久而久之就会导致淘宝的年轻化。

天猫、京东是面向电商公司的电商平台，销售端基本没有向个体卖家开放。
因此，这两个电商平台的目标群体不太受操作复杂程度的影响。
此外，拼多多、小红书等电商平台在形式上做了创新，操作起来比较容易，
适用于20 ~ 40岁等多种年龄段的买家。

很显然，操作复杂程度已经成为电商平台定义目标群体的重要指标。
对于想入驻电商平台的电商公司来说，年龄、收入、
学历等情况也是定义目标群体的参考指标。
例如，一家专门销售化妆品的电商公司如果入驻了京东和天猫，
那么必然要面对不同的买家，
这家电商公司需要根据买家的特点调整和优化自己的营销战略与销售方案。

现在，市场分析是电商公司必须做的工作。正所谓“知己知彼，百战不殆”，
电商公司在进行市场分析时除了要认清自己以外，还要对竞争对手了如指掌，
看看自己与竞争对手之间是不是存在同质化的现象。这项工作的重点是以下7个问题。

（1）竞争对手有哪些值得关注的细节？
（2）竞争对手的产品可以解决哪些问题，为什么可以解决这些问题？
（3）竞争对手有哪些显著的特点和优势？
（4）竞争对手的产品弥补了其他同类产品的哪些弱点？
（5）竞争对手的优势体现在哪些设计和生产的细节上？
（6）竞争对手的优势体现在哪些实际发生的结果或买家行为上？
（7）到目前为止，竞争对手获得了哪些信任背书？

分析流量结构要从流量入口入手，即清楚流量来自哪里。
第一是付费流量，即已经消费的买家产生的流量；第二是自然流量，
即买家搜索关键词产生的流量；第三是回头流量，其主要来源于买家收藏和复购。

除了流量入口以外，流量结构的组成也很关键。通俗地讲，流量结构是主流流量的占比，
这个占比反映了电商公司的运营质量。付费流量、自然流量、回头流量的占比分别是多少？
什么样的占比结构最有利？这些问题需要电商公司认真考虑，
决定流量结构是以付费流量为主导，还是以自然流量、回头流量为主导。

对于电商公司来说，付费流量、自然流量、回头流量是三种最重要的流量。
为了维持生存，电商公司需要根据发展阶段和运营周期对这三种流量进行分析。

电商公司应该如何分析产品的盈亏情况呢？可以建立表格，
在表格中列出产品的流量数据、费用支出、销售量、邮费支出、成本、
天猫扣点等项目，计算产品的当日盈亏量及累计盈亏量。
将与产品相关的数据都记录在表格中，就可以看出哪个产品处于盈利状态，
哪个产品处于亏损状态，以及产品的盈利/亏损数额是多少。

影响产品盈亏的数据有付费流量的比值（单品付费流量占单品总流量的比值）、
付费PPC（付费流量的平均成本，通俗地讲就是每个付费流量花费多少钱）、总转化率。
在上市之初，无论产品走的是主推款路线还是爆款路线，都可能处于亏损状态，
毕竟盈利需要一个过程。不过，电商公司只要把握关键的数据，
当数据表现下滑或有下滑趋势时及时扭转，有针对性地优化流量占比，
那么产品的盈利水平还是很有可能持续走高的。

商公司还可以注册抖音账号，发布不同产品的短视频，根据短视频的播放量、
点赞量及评论进行选品。在发布短视频时，电商公司要注意以下两个方面。
（1）展示产品的特性：要想吸引买家的关注，就要在短视频中展示产品的特点、
独特功效等，以表明产品的价值。
（2）展示价格优势：价格是买家关注的重要因素，
在短视频中展示产品的价格优势能凸显产品的高性价比。

试销就是尝试销售，即先小批量采购样品，将样品放到市场上销售，
看看反响如何，再决定是否正式推出。这种方式比较适合新推出的产品。
接下来，笔者从三个方面为大家详细分析试销的内涵。

（1）试销的优点
试销的优点非常明显，那就是可以降低进货量，因为是小批量采购，
所以一般都是即需即供。电商公司可以通过试销了解买家对产品的喜爱程度，
也可以及时发现产品的不足，并做出调整。

（2）试销的弊端
第一，因为试销与真正进入市场的销售有一定区别，
所以即使很成功也不能完全将其当作销售业绩；第二，试销的费用比较高，
耗时比较久，而且准备正式进入市场的产品也面临下架的风险；
第三，试销的产品可能被竞争者模仿，使市场竞争更加激烈。

“江湖铺子岳云鹏星店”定位于河南特产，先利用岳云鹏的明星效应吸引买家，
再凭借良好的口碑和平民化的价格赢得买家的关注与支持。

跟品需要谨慎，因为这是一件充满风险的事。部分电商公司在找到爆款后，
不对其进行市场分析便立即跟进，这样往往会导致亏损。
在跟进爆款时，电商公司需要关注两个重点。

首先，电商公司获得信息的时间也许不及时，这就导致即使信息是真的，
但在跟品时，消费者的购物需求已经饱和，导致产品难销售。
其次，即使电商公司获得信息足够及时，但一旦某个品类出现爆款，
就会有大量的竞争对手跟进，消费者的购物需求是一定的，
激烈的市场竞争也会导致产品难销售。

在使用紧跟爆款选品法时，电商公司要分析产品的生命周期。
因为某一热点事件产生的爆款的生命周期往往较短，
而因为某些长期火热的知名IP产生的爆款的生命周期则会很长。

（1）风格、款式要大众化
产品的风格要有大众化的元素，这样才可以尽可能扩大受众面。
有广泛的群众基础，电商公司的销售工作才可以更顺利。
产品的款式要适合大多数消费群体。例如，某款式的高腰吊带裙基本没有腰围等限制，
这样就可以在原有买家的基础上又向外围辐射一批消费群体，
让原本已经宽泛的买家基数变得更庞大。

（2）质量要有保障
质量一直是电商公司竞争的关键，有些产品非常便宜，
但消费者买到后没用多久就坏了，甚至还没用就出现了问题，
这样的产品一定会伤害消费者，从而使电商公司失去回头客。
因为质量差的产品让消费者的购物体验变差，他们肯定会对产品失去信心，
还可能会对电商公司造成负面影响。如果电商公司的产品质量过硬，
消费者不仅会买下产品，还会自愿为产品进行口碑传播。

（3）图片视觉效果要好
对于电商公司来说，图片是第一“销售员”。
产品的图片给消费者的感觉应该是“这个产品的风格和款式是独一无二的，
是最适合自己的，一定要购买”。另外，在必要的情况下，
电商公司还可以通过图片做限时暗示，引导消费者尽快下单。

（4）价格要合理
现在，50%以上的买家都是因为产品便宜才购买的，
这就要求电商公司选择价格合理的产品。产品的价格如果低于买家的预期，
就能更好地吸引买家，迅速促成转化。如果是爆款，甚至不需要太高的利润。
因为这类产品的作用是促进销量，提升转化率和日均单数。
如果可以，产品的价格越低越好，并且尽量包邮。

目前，我国主要的B2B平台有阿里巴巴1688、中国制造网、马可波罗网等。
当然，各行业也会有专业的B2B平台，如服装类的中国服装网等。
在这些B2B平台上进货的优势是成本比较低、选择空间比较大，
适合小批量、多款式的组合型进货。

同时，通过B2B平台进货也有不足之处，如进货价格高、运费不低、
买家给出中差评等。因此，电商公司一定要慎用B2B平台进货。

在使用买手/代购制时，电商公司需要有敏锐的市场洞察力，
能够对当季新货有所把握。一般来说，因为进货量不多，
所以电商公司的库存压力比较小；但不足之处是货源量不大，
很难打造爆款，所以比较适合走小众化路线。

（1）瓦楞纸箱
瓦楞纸箱适合包装易碎、怕挤压的产品，可以有效地保护产品，
降低产品被挤压的风险。电商公司可以在事先定制的瓦楞纸上打印广告信息，
如微信二维码、网店名称等，这样既美化包装，又增强营销效果。

（2）珍珠棉
珍珠棉适用于包装精密电子类产品，优点是干净美观，有很好的缓冲性，
而且环保可回收。电商公司可以根据实际需要，向厂家定制特殊尺寸的珍珠棉。

（3）气泡膜
如果产品的体积很大且怕挤压，就可以使用“瓦楞纸箱+气泡膜”的组合包装，
确保产品到买家手中时完好无损。气泡膜适用于包装易碎品，
可以起到缓冲的作用。珍珠棉和气泡膜都属于内包装，
电商公司可以有针对性地选择使用。

（4）气柱包装袋
气柱包装袋的优点是减震效果好，适用于电子产品、玩具、酒类饮品等。
同时，气柱包装袋也要配合瓦楞纸箱使用，以增强保护作用。

（5）泡沫箱
泡沫箱适用于生鲜产品，具有保温、防水、防挤压、成本低廉的优点。
例如，经营生鲜水果的电商公司会用“泡沫箱+冰袋”的组合包装对产品进行保鲜。
另外，海产品的腥味比较重，泡沫箱可有效封闭腥味。

如今，包邮已经成为主流，如果收取邮费，势必会降低转化率。
所以，电商公司在对产品进行评估时需要重视产品的尺寸和重量，
让包邮成为运营的基础。

不过，包邮也会压缩电商公司的利润空间。为了在获得利润的同时保证产品的竞争力，
电商公司需要控制产品的尺寸和重量，以降低产品的运输成本。

同时，一种产品通常包含多个SKU（产品最小库存单位，指单个产品的颜色、尺寸等）。
以T恤为例，可能有大号、中号、小号3种尺寸，不同的尺寸还会有不同的颜色，
这让SKU变得比较繁杂。产品拥有的SKU越多，
电商公司在数据追踪和库存维护方面付出的成本也就越高。
在这种情况下，电商公司需要对产品的SKU进行控制。

当电商公司销售蛋糕、冰淇淋、酸奶等易变质的产品时，就需要克服此类产品在仓储、
运输方面的困难并付出较高的成本。
因此，电商公司在选择此类产品时需要设置合理的物流时间，并做好运输成本规划。

一般来说，引流产品应该是大部分买家都容易接受的，
而不是一小部分买家想要购买的产品。此外，引流产品的转化率要高，
而且应该有价格或其他方面的竞争优势。在选择引流产品之前，
电商公司要做好数据测试，尽量选择转化率高、没有地域限制的产品。

（2）主打款
电商公司可以将利润空间比较大的产品定位为主打产品，
目的是靠此类产品为自己带来更多的利润。在确定主打产品之前，
电商公司需要对一些信息进行挖掘和分析，如目标消费人群、竞争者及自身优势等。

主打产品的目标人群应该是某一类特定的人群，如婴幼儿、
追求个性和潮流的年轻人等。电商公司需要对他们的爱好、特点，
以及产品的卖点、款式、设计风格、价格等多方面因素进行分析，
综合以上信息做出决策。对主打产品进行定位后，
电商公司应该将主体力量注入其中，促使自己的效益得到提升。

（3）促销款
知名度提高了，利润也就随之而来了。为了提高知名度，
电商公司需要选择一批促销产品冲销量。促销产品最好是大众非常喜欢的产品，
价格也要有一定的竞争优势，这样才能达到更好的效果。

此外，电商公司要让买家看到促销产品的折扣力度，从而让他们产生购物的冲动。
一旦买家信赖了产品，复购率就会提升。
还有那些陈旧的或尺码不全的产品也可以作为促销产品，
这样既可以回收一部分款项，还能清除库存，为好的产品让位。

一些产品的销售情况和季节密切相关，即在销售旺季销量会上升，
在销售淡季销量会下降。同时，也有一些产品不受季节影响，
能够在不同的季节保持稳定的销量。电商公司需要对产品的季节性进行评估，
分析产品是季节性产品还是非季节性产品。

季节性产品是在特定季节消费者才会有需求并购买的产品，如冷饮、
雪糕在夏天的需求很大，在其他季节的销量则会下降。
依据销售情况，季节性产品可以分为两种类型：单峰型和双峰型。

（1）单峰型
这类季节性产品在一个销售周期内只存在一个销售高峰，可以分为三种类型：
第一种为产品在销售高峰期价格上涨，在销售低谷期价格下降，如服装；
第二种为产品在销售高峰期价格下降，在销售低谷期价格上涨，如蔬菜；
第三种为产品在销售高峰期和销售低谷期价格无变化，如冷饮。

（2）双峰型
这类季节性产品在一个销售周期内存在两次销售高峰。
例如，空调、冰箱在冬季和夏季的销量会上升，在春季和秋季的销量则会下降。

非季节性产品和季节性产品相反，不受季节的限制，销量更稳定。
相对于季节性产品而言，非季节性产品具有更多优势。
例如，季节性产品的季度销售额差别大，会降低年度销售额，
而非季节性产品更新换代快，能够在一定程度上避免库存积压。

在进行产品评估时，电商公司要分析产品是季节性产品还是非季节性产品。
如果是季节性产品，则需要对采购成本、
采购数量等进行周密的分析，避免库存积压。

（1）产品的上架时间
很多电商公司会选择分时间段上架产品，
这样做是为了保证在不同时间都可以让自家的产品受到关注。
那么，电商公司应该如何合理地选择产品的上架时间呢？

第一，避开人数比较少的时间，如周末。对于大部分人而言，周末是休息、
娱乐的时间，即使购物可能也会选择实体店。电商公司要寻找流量多的时间上架产品，
如比较重要的节日和活动期间。此外，电商公司还可以分析平时的流量变化，
统计每天不同时段的流量变化数据，为产品选择最佳的上架时间。

第二，关注竞争对手的上架时间。如果电商公司的产品和竞争对手的产品有差距，
那么在同一时间上架就可能存在竞争劣势。大家都熟悉田忌赛马的故事，
关注竞争对手的上架时间也有这样的意味，都是为了在竞争中取胜。

第三，关心市场趋势。市场是变化莫测的，很可能某一产品此时走俏，
不过是夕阳在黄昏时刻表现出最后的无限好，这就像实体店做促销不过是在清理库存而已。
有些看似一般的产品其实潜力巨大。电商公司需要对行业数据进行统计和分析，
如此才能在激烈的竞争中脱颖而出。

经过数据监测发现，各大电商平台的流量高峰是晚上8—10 时，
这个时段网购的买家最多。电商公司可以将产品的上架时间放在晚上7时，
以便更多买家看到，提升转化率。当然，产品的价格也要合理，
最好与同类产品持平或略低。

在电商平台上，滞销的产品很难获得自然搜索流量。
而且，滞销的产品本身也会在某种程度上拖累有销量的产品的权重。
对于电商公司来说，及时发现和处理滞销的产品非常重要。
电商公司一定要经常关注产品的销售情况，如果产品的数量很多，
要指派专人负责这项工作。

（4）市场需求不旺盛
电商平台上的产品虽然很多，但如果是过于冷门甚至没有竞品的产品，
买家也很难搜索到。对于市场需求不旺盛或不符合要求的产品，
电商公司应该直接下架。

一般来说，有比较广阔的前景，但因为客观或主观因素影响了销售情况的产品，
电商公司应该先下架，等到整理好信息后再上架。
而适合直接删除的产品多半不符合市场和买家的需求，
即使重新上架也没有太大的意义。

如今，很多电商公司都喜欢追求供应商的数量，而不重视与供应商长期合作，
使供应商管理变成了货源管理，这是为什么？
原因就在于如果电商公司能够同时在多家供应商中做选择，
不仅能够保证供应的连续性，还能在供应商的竞争中降低采购成本，
甚至可以通过分配采购数量对供应商进行控制。

这种忽略长期利益、只基于当前利益进行交易的方式没有成本规划与策略布局，
更缺乏供应逻辑设计和交易流程优化，只是将供应商当作货源，
难以发挥供应商的价值。同时，如果电商公司没有和供应商达成长期、
稳定的合作，就难以形成良好的供需关系，
一旦遇到市场波动，将会造成难以解决的采购问题。

（6）供应商的快速响应能力
在当前市场中，产品的生命周期不断缩短，更新换代的速度不断提升，
电商公司必须以最快的速度对需求做出响应。这种响应不是电商公司自身的响应，
而是整个供应链的响应。因此，供应商必须具备快速响应能力，
能对需求及时做出调整。

《2022小米创业思考》

要做到这一点很难，但是我们找到了一条捷径。当时在我们熟悉的公司中，
软件最好的是微软，硬件最好的是摩托罗拉，互联网最好的是谷歌，
如果能挖到这三家公司的精英，就有机会组成一个具有颠覆力量的顶尖团队，
我们极有可能成为全球极为罕见的软件、硬件、互联网都精通的公司，
有望练成科技创业界的“铁人三项”。

比如屏幕，我们想用夏普的，但人家根本不理我们。我这才知道，
顶级供应链不是一家创业公司花钱就可以搞定的。我动员所有关系联系夏普，
在2011年日本“3·11”大地震之后，我飞去夏普的大阪总部拜访谈判，
终于用诚意打动对方，达成了合作。我们就是用这样的态度和方法，
一家一家磕下了所有的供应商，最后我们连手机里的螺丝用的都是苹果的供应商提供的。
硬件工业的规则更看重订单的可信度，作为一家毫无历史信用基础的小公司，
我们为了拿下这些资源，付出了远超正常市场价格的代价。
不过，能够顺利配齐所有资源已经是谢天谢地，我们的投资人对我说，
就当是进这个行业的入场费吧。

这些坚持，都是为了保证我们的产品目标——用最好的供应链，
做性能最强的手机。

新的考验马上不期而至。我们的产品定义要求我们必须使用最新、
最快的处理器，所以，我们这样一家从没做过手机的小公司找到了高通，
要它首发的最新芯片。正好，高通当时出了全球最先进的双核1.2G的处理器，
我们毫不犹豫就下了15万片的订单。

但是没想到的是，几个月后，2011年6月，高通又推出了更高级的双核1.5G的处理器。
这个时候我们内部陷入了巨大的争论，600多万美元已经支付，
15万片芯片已经放在库房里了。看着这些还没装配就已经过时的芯片，
老实说，我连想哭的心情都有了。

金山这样的金字招牌，花了这么大的心血做的产品，怎么就卖不动呢？
我有点不服气。我内心觉得，肯定是销售出了问题。于是，我自己带头去店面站店，
到销售一线看如何发现用户的需求，学习怎么做好用户需要的产品。
第一天，我连一套产品都没卖出去。第二天、第三天，还是一样。
我非常绝望，于是我就站到一边，仔细观察店里的老销售员是怎么卖软件的。
我发现，销售员不是看到用户就开始讲产品的技术特性，而是顺着用户的需求，
根据用户的使用习惯和偏好来介绍产品，有时候，
用户提出来的功能需求恰好是我们做开发时的盲点，这给了我巨大的启发。
到了第四天、第五天，我终于明白如何销售了。到了第七天，我成了当天的销售冠军。

那个时候，在中国，电脑刚刚开始普及。站店那段日子，
每天都有几个客户一进店就问有没有电脑入门的软件。
我有点诧异，学电脑，买本书看不就行了，还要买个软件学吗？
我总是很耐心地告诉他们，真的没有这样的软件。被问了很多次以后，
我终于恍然大悟，既然这么多人想买，做一个不就完了吗？
说实话，这种软件真的没什么技术含量，我们立刻开发了一个计算机学习软件，
就叫《电脑入门》，以最快的速度推向市场，结果大获成功，进入了软件畅销榜。

早在30多年前，我就亲身经历过这样的教训。上大学时，我经历了第一次创业，
我跟几个同学合伙创办了一家公司，取名“三色公司”。我们看起来并不是完全没有基础，
我和我的合伙人们拥有在当时的武汉算起来还不错的技术能力，
我自己也有软件开发的经验，并且在当地拥有一些IT行业圈子的人脉，
似乎也有些“客户资源”。但是，在这场“过家家”式的创业尝试中，从第一天起，
我们就没想明白我们要做什么。“看似什么都能做”，其实就是“做什么都不知道”。
我们做过装机、软件开发、倒手电子元器件，甚至连打印这样的活儿也接，
但很快就陷入困局。当然，“三色公司”的问题很多，
可以说几乎把零经验草根创业能犯的错都犯了个遍，但“不专注”是根本问题，
毕竟只有想清楚做什么，才知道要怎么做，以什么样的组织形式、
争取什么样的资源去做。

在业务选择上如此，在具体产品上也是如此。不要试图用一款产品解决太多问题，
能最大化满足一项迫切需求，就是巨大的成功。

我对此做了一个总结：
第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。
这样，产品研发出来后不容易走偏。
第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。
第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。
第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。

反过来看，试图用一款产品来解决很多需求，除了产品开发、推广难度大，
未必能够凭借功能的数量优势赢得竞争优势，有时候甚至会误导开发者。
消费电子业一个比较典型的例子就是索尼出品的掌上游戏机PSP，
在游戏机的定义之外，它还有巨大的野心，想打造成21世纪的多媒体娱乐终端，
但结果却未达预期。尤其是在智能手机崛起之后，除了严守游戏机定位、
专注游戏的任天堂，其他所有的掌机都失去了生存空间。

1997年，苹果几近破产，就把乔布斯请了回去。一回到苹果，
乔布斯就传达了一个理念：决定不做什么跟决定做什么一样重要。
乔布斯跟几十个产品团队开会，对所有产品进行评估，结果显示苹果的产品线十分分散，
光是麦金塔电脑就有无数个版本，每个版本还有一堆让人困惑的编号，
从1400到9600都有。花样繁多的产品，在乔布斯眼里大部分都是垃圾。

“我应该让我的朋友们买哪些？”乔布斯问了个简单的问题，却得不到简单的答案。
他开始大刀阔斧地砍掉不同型号的产品，很快就砍掉了70%。

几周过后，乔布斯还是无法忍受那么多的产品，在一次产品战略会上发飙了。
他在白板上画了一条横线和一条竖线，画了一个方形四格图，
在两列顶端写上“消费级”“专业级”，在两行标题写上“台式”和“便携”，
然后说：“我们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。”

当我们聊专注时，通常会集中在一家公司的创业阶段或一个产品品类的开拓阶段。
但专注只针对初创企业吗？显然不是。

那么，业务扩张与保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个判断标准：
1.是否符合公司的使命、愿景和战略。
2. 能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。
3. 能否为用户提供一致性的价值与体验。
4. 公司的资源是否支持。
我们曾经看到，很多强有力的企业在推进业务多元化，看起来有用户、有资金、有推广/渠道资源，
但往往不甚成功。比如曾有房地产巨头进军饮用水行业，
但因无法形成协同闭环，最终失败，这并不意外。

一款产品的上市不只是可能多一份销售额，每增加一个存货单位，开发成本、
市场成本、客服/售后成本、仓储物流成本、销售运营管理成本等一系列成本都有增加。
在公司总资源有限的情况下，我们的团队把力气花在这样“用户价值增益”不明显的产品上，
显然是不值得的。

容易实现的增长未必是高质量的增长，可能是资源的不合理消耗；
成交金额增加未必是公司体质增强了，也可能是虚胖。

在公司内，对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题：
1.我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？
2. 我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？
3. 我的业务消耗了公司哪些资源？

互联网方法论告诉我们，产品卖出去时，才是跟用户关系的开始。
产品也需要持续更新，一代一代迭代改善，改改改改再改改，是一条没有止境的路。
全身心投入，不留余地

在这些年的投资经历中，我发现了一个有趣的现象：
有过创业成功经验的团队二次创业的成功率往往不高。
对创业而言，资源太多，反而是一种拖累。

而前面说到的苹果滑动解锁的最优解，也随着指纹解锁技术的成熟而消亡了，
被屏下指纹技术+结构光人脸识别技术所取代。

对所有的后来者而言，前人的优势再完美，也总有机会弯道超车；
而对曾经的极致创新者而言，如何保持持续追求最优解的能力，
就成了对“极致”的本质理解。

所以，当你撸起袖子准备大干一场时，我建议你反复问自己三个问题：
• 我们追求的极致是不是用户真正需要的？
• 我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？
• 我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？

良好的口碑从何而来？我的理解是，好产品不一定能带来口碑，
便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，
只有超过预期的产品才能带来口碑。

• 口碑的产生基础：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了解用户需求。
• 口碑既是品牌策略，也是增长策略。产品/服务有口碑，就能自传播、自转化。
• 产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口碑。
• 口碑的阈值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒逼机制。

那海底捞呢？比如夏天在海底捞吃完饭，服务员端上来一个果盘，客人没吃完，
问能不能打包带走？服务员说不能带走。当客人结完账，服务员给了他一整个西瓜，
说切开的西瓜不卫生，如果想带走我们给您打包整个西瓜。
结果，一个西瓜就把那个客人感动得一塌糊涂。

我也是琢磨了好久才想明白这个道理：好产品不一定能带来口碑，
便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，
只有超过预期的产品才能带来口碑。

我们需要了解，预期是一个相对值。每一位消费者在购买产品/服务时，
都有一个相对于社会产品/服务价值平均表现的心理预估，
这无关这个具体产品/服务的绝对价值或定位，有高端的、中端的，也有入门级的，
带来满足感的是这项服务超过了用户预期。所以，无论我们提供什么样的产品/服务，
都要致力于超过可比档位的行业或社会普遍预期值。

口碑阈值的不断上升，其实是对用户价值长期稳定提升的倒逼机制，
经营者需要不断拿出更好的产品和服务，才能维持良好的口碑。
而规避“刻舟求剑”式失误的方法就是，不要犯观察与思考方面的“懒惰病”，
要重视对行业动向、用户需求变化的洞察，注重对口碑变化的追踪与分析。

举个例子，一个人想买某个商品，恰好又有朋友在做这个生意，
那么他的第一个想法往往是“能不能给我一个内部价？”。在我做小米之后，
尽管小米手机已经便宜到震惊行业，我和同事们还是会经常遇到朋友询问“内部价”，
弄得我们哭笑不得。

但是，如果仔细分析“内部价”，至少反映出两件事：一是用户天然不信任商家，
知道价格内外有别；二是用户愿意相信朋友，因为朋友不会坑他，会给他一个“内部价”。

创办小米时我旗帜鲜明地提出，我不赞同“把用户当上帝”，中国大多数人并不信上帝，
这话就是商家说给自己听的。站在用户的角度来看，当“上帝”太虚了，
你能不能做我的朋友？别坑我就行。小米要做的是把用户当成自己的好朋友，
帮助朋友解决问题。

感动人心，是说做产品要有超预期的体验，产品不行，价格再低也没有人喜欢。
价格厚道，是说定价要有诚意，否则等到需要用户用钱包来投票时，
长远看他们是不会买单的。所以这八个字就像硬币的两面，是一体两面的关系，
看似平常，却很不容易做到，要真正做到，必须要有足够的诚意和克制贪婪的狠劲。

在所有和用户交朋友的动作中，我最在乎的只有两个：
第一，我们能不能做出让用户尖叫的产品，让用户愿意排着队来购买；
第二，用户用了我们的产品，是不是愿意主动向朋友推荐。

用户为什么会信任小米？因为小米始终坚持技术创新，
在用户心目中已经建立起了高品质、高颜值、高性价比的口碑。
他们相信，只要是小米出品，品质、价格一定是最优的。
今天小米依然在成长的路上，但已经有不少消费者认同：可以不用关心价格，
不用担心品质，只要小米之家有合适的产品，就可以“闭着眼睛买”。

用户的信任，是小米模式存续的基石。“闭着眼睛买”是对我们最大的肯定，
也是我们终极的追求。有了用户的信任，环境的顺逆、利润的多寡都不重要。
因为这是可以不断累积、拓展的“财富”：对小米而言，是能够赢得更多用户、
更多订单；对用户而言，可以显著降低选择成本，并且可以持续获得超出预期的好产品。

现代商业史上的第一款爆品，我觉得应该是福特T型车。福特改革了汽车生产方式，
通过标准化和流水作业，大大降低了汽车的生产成本，提升了生产效率。
第一辆成品T型车诞生于1908年，上市第一年就销售了1万辆，打破了销售纪录。
据统计，T型车一共销售了1500万辆，该纪录直到20世纪80年代才被甲壳虫汽车打破。

从福特的例子我们可以看出，高效的工业化大生产是爆品产生的先决条件。
如果依赖传统生产方式，生产效率无法满足巨大的市场需求，生产不出海量的产品，
自然不可能有爆品。要注意的是，不能把工业化简单地理解为用机器从事生产，
工业化是一整套具备工业思维的生产体系。

爆品产生的第二个条件是大众的消费能力。福特T型车面市时价格是850美元，
此后一路降低至240美元，美国工薪阶层几个月的工资就可以负担。
有人可能会奇怪，价格不断降低怎么会是消费能力的体现呢？
因为几个月的工资就可以买一辆汽车，正是当时美国居民消费能力的体现。
当时，除了美国等少数工业国，绝大多数市场没有这样的消费能力。
只有国民财富积累到一定阶段，普通家庭才会出现消费需求，
而福特敏锐地发现了这一点。

索尼最广为人知的产品是随身听。它解决的其实是用户体验的问题。
用户不满足于固定在一个地方听音乐，而是希望随时随地都可以听音乐。
索尼的工程师发现了这个需求，就把传统的录音机不断轻量化，
做得可以随身携带，开创了一个新的产品品类。
从那时起，索尼就成了全球产品公司的偶像。

现在总结一下，关于爆品，我认为有三个产生条件，分别是：
• 高效的工业化大生产。
• 迎合大众消费能力的定价。
• 产品体验导向的创新。


为什么中国早已成为“世界工厂”，却始终没有产生像索尼、
苹果这样驰名中外的品牌呢？因为性价比高的前提是高品质，没有技术的创新、
设计的进步、体验的提升，就会陷入片面追求低价的低水平竞争，
这是“制造业的低效内卷”，会消耗大量的资源，
导致制造业和消费者都无法获得更大的收益。

关于技术和工艺的话题则更具迷惑性。对产品的体验的确有赖于技术和工艺的进步，
但是对技术和工艺的追求与消费者的需求相匹配，才是成为爆品的关键。
过于强调技术和工艺的后果，往往是先进的技术无法普及到大众消费者。
典型例子远的有摩托罗拉曾主导的“铱星计划”，通过发射卫星组建全球卫星通信网，
相比在地面建设的GSM基站，铱星技术更先进，覆盖效果更好，
但铱星运维的高昂成本使得卫星电话价格过高，技术价值实际是溢出的。

如果一个产品具有四个特征：单款、精品、海量、长周期，我们就可以说它是爆品。
这四个特征就好比体检的指标，是可以观察到的结果，而非爆品产生的原因。
我们要特别注意这一点，因为很多对爆品的错误认识都来自对这四个特征的片面理解。

我在上大学时有了创办一家伟大公司的梦想。我觉得，伟大的公司必须要有伟大的事业，
能够为社会解决某些重大问题。金山上市后，我成了一名天使投资人，
开始静下心来思考一些商业现象。那时候我产生了一个疑问：
为什么中国是世界工厂，老百姓却不那么青睐国货？

是质量不行吗？不是，中国制造早已行销全球，论生产能力肯定没问题。
是价格太贵吗？肯定也不是，国货是出了名的便宜。真正的原因是，
国货陷入了一个怪圈：便宜的质量很差，质量好的价格都很贵。

我开始深入思考这个问题，是从一件衬衫开始。在金山时，我们的日常着装都非常正式，
经常要买衬衫。我发现好一点的衬衫都很贵，
一件成本100元的衬衫在商店里可能要卖到1000元。能不能便宜点呢？
比如两三百元？也可以，那就要把成本压缩到二三十元，但是衬衫的质量就会直线下滑。
厂家没办法，只好在用料上做文章，袖口减一点，下摆缩一点。
但我去美国出差时，发现那边的衬衫同样是中国生产，却比国内便宜很多。
经过比较，我还发现，同样是中国生产的衬衫，在美国卖的下摆都很长，
穿着体验很好；而在中国市场上出售的衬衫下摆明显短一截，
抬手稍微猛一点，腰上就“露馅儿”了。

这些现象背后有一个词叫定倍率。定倍率=零售价/成本，
比如100元成本的东西卖500元，定倍率就是5。通常而言，
服装行业的定倍率是10~20，鞋子是5~10倍，化妆品行业是20~50。
那么，这么高的定倍率是哪来的呢？它取决于商业世界的效率，
一部分看制造者有多贪婪，给自己留多少溢价，更多的则是从商品产出到用户手中，
大量的中间环节损耗了巨大的成本，定倍率就居高不下，而这些消耗的部分，
在市场终端全部要由消费者来买单。

多年以后，小米生态链企业九号机器人收购了赛格威，
并且小米电动平衡车成为全球市占率的第一名。赛格威没能走到最后固然有很多原因，
但我觉得最根本的是赛格威没有认清自己的核心能力。
事实上，当年乔布斯除了反对赛格威自建工厂，还对产品定位、
产品设计和产品营销提出了非常中肯的意见。消费品公司的核心能力是为用户打造好的产品，
公司的护城河不是对制造的直接垂直整合，而是建立良好的用户生态。
制造是手段，不是目的。

所谓的社会化大生产，就是明确各自的核心优势，然后让专业的人做专业的事。
因此，开放就成了制造业的趋势，不仅有利于企业个体的快速成长，
也提高了全领域的生产效率，促进了社会的整体进步。
代工模式不仅以较低的成本解决了苹果的生产交付，并且带动了相关产业的发展，
促进先进技术在制造业得到大规模应用。

我们必须看到几个客观事实：第一，手机行业已经进入成熟存量竞争阶段；
第二，车是最大的个人消费品，智能汽车就是当下最大的风口；
第三，智能汽车是智能生态不可或缺的重要环节，
它与个人移动设备和居家环境一起组成了完整的智能生活场景。

此外，一个非常清晰的现实也在警醒我们，消费电子领域几乎所有的巨头都已纷纷下场布局，
如果我们不做汽车，未来小米会不会沦为一个失去了成长空间的“传统公司”？
所以，对小米而言，造车是大势所趋，别无选择。

第二层，智能电动汽车的行业终局是什么？
最根本的判断是，产品的形态属性的终局是什么？经过调研分析我们发现，
电动时代，汽车的制造门槛已经大幅降低，3万个零组件高度模组化，
过去10年间动力电池成本下降了80%，未来至少还有50%的下降空间，
电动汽车的本质已经是“消费电子”产品，“软件定义汽车”将是竞争的制高点，
同时电动汽车也会变成“铁人三项”的商业模式，未来的收入将由硬件、
软件和各类汽车服务组成。我们认为进入智能电动时代，
汽车工业的内核将从“机械工业”向“信息工业”和“消费电子”转变。

经过反复讨论，我们总结出了大公司做新业务的三个大坑：
认知错位、惯性思维、偶像包袱。

认知错位就是错误地预估了行业复杂度和自己的能力。
比如，很多大公司的业务主管往往对自身和所属团队估计过高，
没有意识到很多成绩实际上是由所在平台长期积累而成。
又比如，经历过成功的大公司团队往往会低估新业务的行业复杂程度，
先入为主地过高估计团队在这一领域的影响力。认知错误最大的危险之处，
就是会导致对新领域缺乏足够的敬畏之心，陷于不知己也不知彼的危险境地，
严重延误有效推进速度。

一旦出现认知错误，必然会导致惯性思维，会把原先的行业经验、
行为习惯不假思索、刻舟求剑似的照搬到新业务中来。比如，习惯了大团队、
大预算，就会本能地在业务初期脱离实际地铺张浪费；
习惯了在供应商面前的甲方姿态，在新业务中就缺乏足够的主动开拓动力。
惯性思维一旦发生，危害极大，轻则效率低下，重则方向错误。

而“偶像包袱”则是一方面面对合作伙伴时低不下头，俯不下身，
无法用谦逊的心态向同行学习，另一方面总想着第一款产品就要惊天动地，
全面胜出。如果仔细分析就会发现，这是一种傲慢，也是一种虚荣，
更是一种莫名其妙的速胜论幼稚病。

我始终相信一个朴素的道理——任何大众消费品，都没有理由从用户手中索取过高的单次利润。
一家面向大众的商业公司真正的成功绝不是其溢价能力。
著名经济学家熊彼特在100年前就提出了一个了不起的论断：“商业的成功，
并非在于为女王们提供更多的精美绝伦的丝袜，
而在于工厂女工们能买得起的丝袜和女王们的一样好。”
一家伟大的公司，总是能把好的东西做得越来越便宜，最出名的就是福特T型车。

如果有一个大众消费市场存在着不合理的商品溢价，
存在着试图维持对消费者信息不对称的现象，存在着高价低质但消费者却无可奈何的情况，
那么，小米模式就会尽一切力量，拿出“更好看、更好用、价格更实惠”的产品，
对这个行业进行“祛魅”，将原本属于消费者的福利完完整整地交还到消费者手中。

所以，小米模式所主张的性价比模型，并不是追逐片面的便宜，
而是一种价值回归，从商业效率角度看是一种对“最大多数人的最大幸福”的追求。

《杂书合集》

苹果的产品是个非常好的范例。苹果的几乎所有广告——尤其是 MacBook 和 iPad
——并不会喋喋不休地描绘自己产品的美妙特性，而是不遗余力地告诉用户和开发者：
你们可以使用这些工具，创造自己的美好生活，可以成为更好的程序员，
绘出更美的图画，做出更好的音乐，写出更棒的文章。大量的用户开始成为
MacBook 的重度用户，包括我自己。我们开始对外界宣传这些产品并展示自己的
作品——程序、图画、音乐和文字，这群人又成为了别人的谈论对象。

本书以此入手，用轻松幽默的笔触，图文并茂，从用户思维、技能、专家、
认知领域告诉我们，如何用成长型思维模式思考并做出一款拥有卓越用户的产品。

此外，由于用户画像提供了丰富的用户标签体系，可以为个人信用评级提供详细的数据参考。
如根据用户的年龄、文化程度、职业、家庭状况、购买习惯、购买能力等，
可以对用户信用进行全面的了解和评估，从而应用于信贷评分，
并进行相应程度的金融信贷支持。如京东白条也是基于用户在京东的信用
体系评级而匹配额度的，在其他金融信贷业务中也将作为重要参考。

用户画像建模往往就是用户信息的标签化，以便为后面的推荐算法提供更加精准的语义信息。
例如，可以使用“女，25岁，未婚，喜欢爱情片，喜欢王家卫导演的影片”
等标签来描述用户画像。实际的推荐系统往往会在中间过程中提取很多抽象的特征信息，
如矩阵分解（Matrix Factorization）中的潜在特征（Latent Features），
尽管这些抽象特征不容易解释，但是它们同样是用来描述用户画像的，
但本书中的用户画像主要指具体的特征信息。用户画像通常包含定性画像
和定量画像两个部分，其中定性画像主要包括用户的基本特征、行为刻画、
兴趣模型和视频表征等，定量画像主要包括用户基础变量、
兴趣偏好等可量化的数据特征。

在推荐系统中，存在两类元素，一类称为用户（User），另一类称为项（Item）
 。对于视频推荐应用，用户是观看视频的观众，项则是视频内容本身。
 因此基于知识的用户定性画像主要以观众和视频的相关知识作为画像建模的核心。
 从用户维度来看，相关知识包括用户特征、用户行为、兴趣偏好等；
 从视频维度来看，相关知识包括视频特征等。

研究表明，用户的点播和浏览行为能很好地反映用户的兴趣偏好。
例如，观看视频的时间段反映了不同用户在观看时间方面的偏好，
有的用户喜欢在周末观看视频，有的用户喜欢在工作日晚上看视频，
而有些用户则喜欢在工作日的中午时间抽空看视频等。
此外，用户观看视频所花费的时间长短也能反映用户在观看时长方面的偏好，
有的用户喜欢从头到尾看完视频，有的用户喜欢看视频精彩部分，
而有的用户性子急，喜欢快进地观看视频。
另外，用户的点播和观看行为还反映了用户对视频的关注偏好，
有是用户喜欢连续点播同一视频，而有的用户则随机选择视频进行观看。

视频特征是对视频属性的描述，包括视频的名称、类别、导演、主要演员、
所属国家地区、语言、上映年份、时长等。视频特征也与用户兴趣偏好有很大程度的关系。
首先，视频所属类别属性能够反映用户对视频类别的偏好。
例如，有的用户喜欢看爱情片，有的用户喜欢看动作片，有的用户喜欢看科幻片。
这些类别可以事先通过人工标注来得到，
当然也可以利用程序直接从维基百科或百度百科中抓取视频对应类别。

欢看中国内地的视频，有的用户喜欢看美国大片，有的用户喜欢港片。

另外，视频本身的播放时长属性也能反映用户对视频时长的偏好。
例如，有的用户喜欢看时间长的视频，有的用户喜欢看时间中等的视频，
有的用户则喜欢看时间短的视频。
从知识类型来看，在视频推荐应用中，相关知识的类型主要有以下三种。

（1）与用户和视频特征有关的属性知识。例如，用户的年龄、性别、视频的类型、
时长、主演、导演、地区等。属性类知识的获取主要来源于推荐系统数据库，
可以使用一阶谓词进行表示，例如，“年龄（U，20），性别（U，男），
时长（M，100），主演（M，刘德华）”，这里的符号U表示某个用户，M表示某部具体的影片。

（2）反映用户兴趣偏好的规则知识，其中规则的左部一般包括用户、视频的属性特征，
以及用户观看视频的行为事实，规则的右部则是有关用户兴趣偏好的结论。
例如，［规则1：性别（U，女）＆电影类型（M，爱情片）→喜欢电影（U，M）］，
这一规则表示如果用户U性别为女性，并且电影M的类型是爱情片，
那么用户U会喜欢电影M。当然，每一条规则还可以利用点播日志信息计算出规则的置信度，
使得兴趣偏好规则更加可信。

用户画像通过描述用户行为帮助企业划分目标人群，从而实现精准营销，
在许多领域得到了应用。在视频推荐领域，用户画像的构建尤为重要。
用户在购买商品时会考虑商品是否最新版本，以及商品的生产日期等时间因素，
因此向用户推荐商品时需要考虑商品的新旧程度、推出时间等，
但是推荐视频时却没有这么大的顾虑，不管新的老的视频都会有人看，
怀旧群体反而更加热爱年代久远的电影。另一方面，商品作为生活必需品，
商品的购买有时只是日常生活的补给，与用户的个体差异没有什么关系。
而电影则是娱乐品，电影的选择是不同用户兴趣爱好的一种体现，
跟用户的个人性格息息相关。用户的情绪异常和波动都有可能影响电影的选择，
比如一个用户以前一直喜欢观看文艺片，当他突然失恋了突然想看恐怖片发泄感情，
这也是正常的，但总体而言，用户的性格是相对稳定的。因此，相对于其他领域，
用户画像的构建在视频推荐领域发挥的作用更大。用户画像的标签能够清楚地反映一类人的爱好，
例如视频演员偏好，有很多人是刘德华的粉丝，偏爱看刘德华主演的电影；
有些人是杨幂的粉丝，则偏爱看杨幂主演的电影。系统通过用户画像，
精准地定位用户喜好，就能够做出更精确的推荐。